Porque é que a maioria dos planos estratégicos morre na gaveta

Quase todas as empresas têm um plano estratégico. Algumas, até um muito bom: com a sua análise de mercado, os seus objetivos a três anos e uma apresentação impecável. Apresenta-se em janeiro, aplaude-se e guarda-se.

Em março já ninguém se lembra dele. Em junho, o dia a dia já o engoliu. E em dezembro escreve-se outro.

O problema quase nunca é o plano. É o que acontece depois.

Como morre um plano

Depois de muitos anos a ver planos, aprendi que morrem quase sempre pelas mesmas causas:

• É o plano de uma só pessoa. Escreve-o o gerente, ou uma consultora, e a equipa recebe-o como uma encomenda. Ninguém o sente como seu.
• Tem objetivos a mais. Doze prioridades não são prioridades. São uma lista de desejos.
• Não desce ao nível da semana. Há objetivos anuais, mas ninguém sabe o que tem de fazer na segunda-feira para se aproximar deles.
• Ninguém o revê. Se não houver uma reunião fixa para ver como estamos, o plano desaparece da agenda.
• Muda de poucas em poucas semanas. As mudanças constantes de critério em plena execução esgotam a equipa e ensinam-lhe que não vale a pena esforçar-se.

Se se reconhece em duas ou mais, o seu plano está em perigo.

O que aprendi quando deixei de ser eu a fazê-lo

Durante anos, o plano estratégico e o orçamento anual eram feitos por mim. Era o que mais me custava largar. Quando finalmente o deleguei no diretor-geral, no diretor comercial e no diretor financeiro, fizeram-no melhor do que eu.

E não só: cumpriram-no. Porque era o plano deles. Tinham discutido cada objetivo, sabiam de onde vinha cada número e tinham-se comprometido diante dos outros.

Essa é a primeira lição: um plano cumpre-se quando é escrito por quem o tem de executar.

As minhas três regras para que um plano não acabe na gaveta

1. Poucos objetivos, com número e com dono. Três objetivos para o ano. Não dez. Cada um com um número, uma data e uma pessoa responsável. Se não se pode medir, não é um objetivo; é uma intenção.

2. Cada objetivo desce a 90 dias, e daí à semana. Um ano é tempo demais para as pessoas se organizarem. Noventa dias, não. Cada objetivo transforma-se em poucas iniciativas para o próximo trimestre, e cada iniciativa, em o quê, quem, quando e como.

3. Revê-se com disciplina. Uma reunião semanal curta para os compromissos e os bloqueios, e uma revisão mensal dos números. Em cada revisão, cada iniciativa tem três opções: continuar, mudar ou parar. Mas decide-se com dados, não por impulso.

O plano e o método

Um bom plano sem método é um documento. Um método sem plano é atividade sem direção. Precisa dos dois.

E precisa de mais uma coisa, que é a mais escassa: alguém que garanta que o ritmo não se perde. Que todas as semanas se olhe para o plano, que cada compromisso tenha acompanhamento e que ninguém volte a abrir o debate sempre que algo se complica.

É precisamente isso que faço no ON90. Não lhe entrego um plano e vou-me embora. Construímo-lo com a sua equipa, levamo-lo a 90 dias e fico para que se cumpra: entre 4 e 8 horas por semana convosco. Porque o que eu vendo não é o conhecimento. É que as coisas aconteçam.

A prova da segunda-feira

Proponho-lhe uma prova muito simples. Pergunte a três pessoas da sua equipa de direção, em separado: «Quais são os três objetivos da empresa este ano, e o que vai fazer esta semana para nos aproximar deles?».

Se as três respostas coincidirem e forem concretas, o seu plano está vivo. Se não, já sabe onde está: na gaveta.

O Plano ON de 90 dias ajuda-o a levar cada objetivo a iniciativas com responsável, data e indicador. E se quiser que o façamos juntos, veja como funciona o ON90.