Por qué la mayoría de planes estratégicos mueren en el cajón

Casi todas las empresas tienen un plan estratégico. Algunas, incluso uno muy bueno: con su análisis del mercado, sus objetivos a tres años y una presentación impecable. Se presenta en enero, se aplaude y se guarda.

En marzo nadie se acuerda de él. En junio, el día a día ya se lo ha comido. Y en diciembre se escribe otro.

El problema casi nunca es el plan. Es lo que pasa después.

Cómo muere un plan

Después de muchos años viendo planes, he aprendido que mueren casi siempre por las mismas causas:

• Es el plan de una sola persona. Lo escribe el gerente, o una consultora, y el equipo lo recibe como un encargo. Nadie lo siente suyo.
• Tiene demasiados objetivos. Doce prioridades no son prioridades. Son una lista de deseos.
• No baja a la semana. Hay objetivos anuales, pero nadie sabe qué tiene que hacer el lunes para acercarse a ellos.
• Nadie lo revisa. Si no hay una reunión fija para mirar cómo vamos, el plan desaparece de la agenda.
• Cambia cada pocas semanas. Los cambios constantes de criterio en plena ejecución agotan al equipo y le enseñan que no merece la pena esforzarse.

Si te reconoces en dos o más, tu plan está en peligro.

Lo que aprendí cuando dejé de hacerlo yo

Durante años, el plan estratégico y el presupuesto anual los hacía yo. Era lo que más me costaba soltar. Cuando por fin lo delegué en el director general, el director comercial y el director financiero, lo hicieron mejor que yo.

Y no solo eso: lo cumplieron. Porque era su plan. Habían discutido cada objetivo, sabían de dónde salía cada cifra y se habían comprometido delante de los demás.

Esa es la primera lección: un plan se cumple cuando lo escriben quienes lo tienen que ejecutar.

Mis tres reglas para que un plan no acabe en el cajón

1. Pocos objetivos, con cifra y con dueño. Tres objetivos para el año. No diez. Cada uno con una cifra, una fecha y una persona responsable. Si no se puede medir, no es un objetivo; es una intención.

2. Cada objetivo baja a 90 días, y de ahí a la semana. Un año es demasiado tiempo para que la gente se organice. Noventa días, no. Cada objetivo se convierte en unas pocas iniciativas para el próximo trimestre, y cada iniciativa, en qué, quién, cuándo y cómo.

3. Se revisa con disciplina. Una reunión semanal corta para los compromisos y los bloqueos, y una revisión mensual de los números. En cada revisión, cada iniciativa tiene tres opciones: seguir, cambiar o parar. Pero se decide con datos, no por impulso.

El plan y el método

Un buen plan sin método es un documento. Un método sin plan es actividad sin dirección. Necesitas los dos.

Y necesitas algo más, que es lo que más escasea: alguien que se asegure de que el ritmo no se pierde. Que cada semana se mire el plan, que cada compromiso tenga seguimiento y que nadie abra el debate de nuevo cada vez que algo se complica.

Eso es precisamente lo que hago en ON90. No te entrego un plan y me voy. Lo construimos con tu equipo, lo bajamos a 90 días y me quedo para que se cumpla: entre 4 y 8 horas cada semana con vosotros. Porque lo que yo vendo no es el conocimiento. Es que las cosas pasen.

La prueba del lunes

Te propongo una prueba muy sencilla. Pregunta a tres personas de tu equipo directivo, por separado: «¿Cuáles son los tres objetivos de la empresa este año, y qué vas a hacer esta semana para acercarnos a ellos?».

Si las tres respuestas coinciden y son concretas, tu plan está vivo. Si no, ya sabes dónde está: en el cajón.

El Plan ON de 90 días te ayuda a bajar cada objetivo a iniciativas con responsable, fecha e indicador. Y si quieres que lo hagamos juntos, así funciona ON90.