Si entras en una empresa que lleva tiempo sin avanzar y preguntas qué le falta, casi nadie te dirá «ideas». Las ideas sobran. Hay proyectos en la cabeza del gerente, propuestas en los correos del equipo y planes a medias en alguna carpeta compartida.
Lo que falta es otra cosa. Y después de muchos años entrando en empresas, te puedo decir qué es.
La parálisis por el análisis
Recuerdo una empresa con buenas ideas, buen producto y buen equipo que estaba completamente parada. ¿Qué la frenaba? El exceso de análisis. Lo que comúnmente se llama parálisis por el análisis.
Cada decisión importante necesitaba un estudio más. Cada estudio abría tres preguntas nuevas. Y mientras tanto, el mercado seguía moviéndose.
Había un segundo problema, todavía más dañino: los cambios constantes de criterio en plena ejecución. Cuando por fin se decidía algo y el equipo se ponía en marcha, a las pocas semanas llegaba un cambio de rumbo. El equipo aprendía la lección equivocada: para qué esforzarse, si la semana que viene cambiará todo.
Analizar es necesario. Pero el análisis tiene que tener principio y final.
Lo primero que cambié
Lo primero fue acordar un periodo de análisis y reflexión saludable. Con fecha de inicio y fecha de fin. Durante ese tiempo se pregunta todo, se discute todo y se pone en duda todo. Cuando termina, se decide.
Y después, definir la ejecución con cuatro preguntas que para mí son imprescindibles:
- Qué vamos a hacer, en concreto.
- Quién es el responsable. Una persona, no un departamento.
- Cuándo tiene que estar hecho.
- Cómo lo vamos a hacer y cómo sabremos que funciona.
Parece sencillo. Lo es. Y precisamente por eso casi nadie lo hace con disciplina.
Las tres frases que frenan una empresa
Hay frases que he oído a muchos gerentes para justificar no decidir. Si te reconoces en alguna, no te preocupes: es el primer paso para salir.
«No es el momento.» Nunca es el momento. Siempre habrá una razón para esperar: el cierre del trimestre, las vacaciones, la incertidumbre del mercado. Lo que les digo es que, con riesgos calculados, hay que lanzarse. Esperar también es una decisión, y suele ser la más cara.
«Debo evaluar más los riesgos.» De acuerdo. Pero ese análisis es permanente, no un paso previo que nunca termina. Los riesgos se evalúan antes, durante y después. No hace falta tenerlos todos controlados para empezar; hace falta saber cuáles son y qué harás si aparecen.
«Lo volvemos a debatir.» Y así las reuniones se vuelven eternas y sin decisión. Un tema que se debate tres veces sin decidir no necesita más debate. Necesita a alguien que decida.
Cómo sé en una primera reunión que una empresa está frenada
Hay una señal que casi nunca falla: la calidad de las decisiones. O, dicho de otra forma, el exceso de lluvia de ideas.
Si en una primera reunión veo mucho debate, muchas ideas interesantes y ninguna decisión, ya sé bastante. Una reunión sin objetivo claro y sin decisiones no es una reunión eficaz. Es un síntoma.
Otras señales que suelen ir con ella:
- Proyectos «en marcha» desde hace meses sin fecha de fin.
- Nadie sabe decir quién es el responsable de una iniciativa.
- Las mismas preocupaciones aparecen en todas las reuniones.
- El gerente es el único que puede desbloquear cualquier cosa.
La buena noticia
Una empresa frenada por falta de decisión se puede desbloquear mucho más rápido que una empresa sin producto o sin mercado. Porque el problema no está fuera, está dentro. Y lo de dentro depende de ti.
No necesitas una idea nueva. Necesitas decidir qué haces con las que ya tienes, poner nombre y fecha a cada una, y no volver a abrir el debate cada semana.
Si tienes varias opciones y no sabes cuál elegir, prueba la herramienta Decide mejor: compara tus opciones y calcula cuánto te cuesta esperar.
Tus acciones para esta semana
- Haz una lista de las decisiones que llevan más de 30 días pendientes. Ponle fecha límite a cada una.
- En tu próxima reunión, no cierres ningún tema sin escribir qué, quién, cuándo y cómo.
- Elige un tema que se haya debatido tres veces y decídelo antes del viernes.
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