Nunca vas a tener todos los datos. Ni tú, ni yo, ni el director general de la mayor multinacional del mundo. Siempre faltará algo: cómo reaccionará la competencia, si el cliente cumplirá, si el mercado aguantará.
Aun así, muchas empresas viven esperando ese momento en el que todo estará claro. Y ese momento no llega. Mientras tanto, las decisiones se acumulan y la empresa se frena.
Esperar también es decidir
Cuando un gerente me dice «todavía no es el momento», le respondo siempre lo mismo: nunca es el momento. Lo que hay que hacer es lanzarse, con riesgos calculados.
No decidir tiene un coste, aunque no aparezca en ninguna factura. Es el cliente que se va mientras debates el precio. Es la persona buena que se cansa de esperar un cambio. Es la oportunidad que aprovecha otro más rápido. Ya lo he dicho alguna vez: hoy no es el grande el que se come al pequeño, es el rápido el que se come al lento.
No todas las decisiones pesan lo mismo
La primera pregunta que me hago antes de decidir es muy sencilla: ¿esto se puede deshacer?
Jeff Bezos lo explicó muy bien en sus cartas a los accionistas de Amazon: hay decisiones que son puertas de ida y vuelta, y otras que solo tienen ida. Las primeras se pueden tomar rápido, porque si te equivocas, das marcha atrás. Las segundas merecen más tiempo y más análisis.
El problema de muchas empresas es que tratan todas las decisiones como si fueran irreversibles. Cambiar un proveedor de material de oficina recibe el mismo análisis que abrir una delegación en otro país. Y así se pierde un tiempo enorme en decisiones pequeñas.
En esas mismas cartas, Bezos daba otra pista que comparto: la mayoría de decisiones se deberían tomar con alrededor del 70 % de la información que te gustaría tener. Si esperas al 90 %, casi siempre llegas tarde.
Mis cinco preguntas antes de decidir
Cuando tengo que decidir algo importante sin tener todos los datos, me hago estas cinco preguntas:
- ¿Se puede deshacer? Si la respuesta es sí, decido ya y lo corrijo sobre la marcha.
- ¿Cuánto me cuesta esperar? En dinero, en clientes, en energía del equipo. Si no lo sé calcular, al menos lo estimo.
- ¿Qué es lo peor que puede pasar, y puedo asumirlo? Si puedo asumirlo, el riesgo está calculado.
- ¿Qué dato cambiaría mi decisión, y puedo tenerlo esta semana? Si existe y es rápido, lo busco. Si no, decido sin él.
- ¿Cuándo lo voy a revisar? Toda decisión importante tiene una fecha de revisión con datos reales.
Con estas cinco preguntas, la mayoría de decisiones que llevaban semanas atascadas se resuelven en una reunión.
El análisis es permanente, no previo
Otra frase que oigo mucho: «tengo que evaluar más los riesgos». Estoy de acuerdo, pero con un matiz importante. El análisis de riesgos no es un paso previo que hay que terminar antes de actuar. Es permanente. Se hace antes, durante y después.
Por eso propongo siempre lo mismo: un periodo de análisis y reflexión saludable, con fecha de inicio y fecha de fin. Durante ese periodo se discute todo. Cuando termina, se decide y se pasa a la ejecución, con qué, quién, cuándo y cómo. Y los riesgos se siguen vigilando mientras se ejecuta.
Decidir con datos no es decidir con todos los datos
No quiero que se malinterprete. Soy un firme defensor de decidir con números. He visto empresas que creían que un pedido les costaba 30 € y en realidad les costaba más de 90 €. Decidir sin datos es peligroso.
Pero hay una diferencia enorme entre decidir con los datos importantes y esperar a tenerlos todos. Los datos clave de una decisión suelen ser pocos, tres o cuatro. Consíguelos, y con ellos, decide.
Cuando te equivoques
Te vas a equivocar. Yo también. Es el precio de decidir. Lo importante es equivocarse pronto, darse cuenta rápido y corregir sin dramas.
Para eso sirve la fecha de revisión: es el momento de mirar los datos reales y decidir si seguimos, cambiamos o paramos. Sin culpables. El error lo tolero; lo que no tolero es no decidir.
La herramienta Decide mejor compara tus opciones con criterios y te calcula cuánto te cuesta cada semana de espera.
Referencia: Jeff Bezos, cartas a los accionistas de Amazon de 2015 y 2016.
Tus acciones para esta semana
- Haz una lista de las decisiones pendientes de tu empresa y marca cuáles se pueden deshacer. Esas, decídelas esta semana.
- Para la decisión más importante que tengas pendiente, responde por escrito a las cinco preguntas.
- Pon una fecha de revisión a cada decisión que tomes este mes.
Más de Estrategia y dirección
Las empresas no se paran por falta de ideas
La mayoría de empresas que he visto frenadas tenían buenas ideas. Lo que les faltaba era decidir y ejecutar. Parálisis por análisis, cambios de criterio y reuniones eternas: así se reconoce y así se arregla.
Leer la guía
De la multinacional a la pyme: lo que se traslada y lo que no
He dirigido con los recursos de una multinacional y he emprendido con los míos. La pyme tiene algo que la gran empresa envidia, y la gran empresa tiene algo que a la pyme le falta. El objetivo es quedarse con lo mejor de los dos mundos.
Leer la guía
Por qué la mayoría de planes estratégicos mueren en el cajón
Un plan no falla al escribirlo. Falla cuando nadie lo convierte en trabajo de cada semana. Estas son las razones por las que mueren los planes y mis tres reglas para que el tuyo se cumpla.
Leer la guía