Decidir sem ter todos os dados

Nunca vai ter todos os dados. Nem o leitor, nem eu, nem o diretor-geral da maior multinacional do mundo. Faltará sempre alguma coisa: como reagirá a concorrência, se o cliente cumprirá, se o mercado aguentará.

Mesmo assim, muitas empresas vivem à espera daquele momento em que tudo estará claro. E esse momento não chega. Entretanto, as decisões acumulam-se e a empresa trava.

Esperar também é decidir

Quando um gerente me diz «ainda não é o momento», respondo-lhe sempre o mesmo: nunca é o momento. O que é preciso é avançar, com riscos calculados.

Não decidir tem um custo, mesmo que não apareça em nenhuma fatura. É o cliente que se vai embora enquanto se debate o preço. É a pessoa boa que se cansa de esperar por uma mudança. É a oportunidade que outro, mais rápido, aproveita. Já o disse algumas vezes: hoje não é o grande que come o pequeno, é o rápido que come o lento.

Nem todas as decisões pesam o mesmo

A primeira pergunta que faço antes de decidir é muito simples: isto pode desfazer-se?

Jeff Bezos explicou-o muito bem nas suas cartas aos acionistas da Amazon: há decisões que são portas de ida e volta, e outras que só têm ida. As primeiras podem tomar-se depressa, porque, se errar, volta atrás. As segundas merecem mais tempo e mais análise.

O problema de muitas empresas é que tratam todas as decisões como se fossem irreversíveis. Mudar de fornecedor de material de escritório recebe a mesma análise que abrir uma delegação noutro país. E assim perde-se imenso tempo em decisões pequenas.

Nessas mesmas cartas, Bezos dava outra pista que partilho: a maioria das decisões deveria ser tomada com cerca de 70 % da informação que gostaria de ter. Se esperar pelos 90 %, chega quase sempre tarde.

As minhas cinco perguntas antes de decidir

Quando tenho de decidir algo importante sem ter todos os dados, faço a mim mesmo estas cinco perguntas:

1. Pode desfazer-se? Se a resposta for sim, decido já e corrijo pelo caminho.
2. Quanto me custa esperar? Em dinheiro, em clientes, em energia da equipa. Se não o sei calcular, pelo menos estimo-o.
3. O que é o pior que pode acontecer, e consigo assumi-lo? Se consigo assumi-lo, o risco está calculado.
4. Que dado mudaria a minha decisão, e consigo tê-lo esta semana? Se existe e é rápido, procuro-o. Se não, decido sem ele.
5. Quando o vou rever? Toda a decisão importante tem uma data de revisão com dados reais.

Com estas cinco perguntas, a maioria das decisões que estavam encalhadas há semanas resolve-se numa reunião.

A análise é permanente, não prévia

Outra frase que ouço muito: «tenho de avaliar melhor os riscos». Concordo, mas com uma nuance importante. A análise de riscos não é um passo prévio que é preciso terminar antes de agir. É permanente. Faz-se antes, durante e depois.

Por isso proponho sempre o mesmo: um período de análise e reflexão saudável, com data de início e data de fim. Durante esse período discute-se tudo. Quando termina, decide-se e passa-se à execução, com o quê, quem, quando e como. E os riscos continuam a ser vigiados enquanto se executa.

Decidir com dados não é decidir com todos os dados

Não quero ser mal interpretado. Sou um firme defensor de decidir com números. Vi empresas que julgavam que uma encomenda lhes custava 30 € e, na realidade, lhes custava mais de 90 €. Decidir sem dados é perigoso.

Mas há uma diferença enorme entre decidir com os dados importantes e esperar por tê-los todos. Os dados-chave de uma decisão costumam ser poucos, três ou quatro. Consiga-os e, com eles, decida.

Quando errar

Vai errar. Eu também. É o preço de decidir. O importante é errar cedo, perceber depressa e corrigir sem dramas.

É para isso que serve a data de revisão: é o momento de olhar para os dados reais e decidir se continuamos, mudamos ou paramos. Sem culpados. O erro, tolero-o; o que não tolero é não decidir.

A ferramenta Decida melhor compara as suas opções com critérios e calcula quanto lhe custa cada semana de espera.

Referência: Jeff Bezos, cartas aos acionistas da Amazon de 2015 e 2016.