As empresas não param por falta de ideias

Se entrar numa empresa que está há algum tempo sem avançar e perguntar o que lhe falta, quase ninguém lhe dirá «ideias». Ideias não faltam. Há projetos na cabeça do gerente, propostas nos e-mails da equipa e planos a meio nalguma pasta partilhada.

O que falta é outra coisa. E depois de muitos anos a entrar em empresas, posso dizer-lhe o que é.

A paralisia por análise

Lembro-me de uma empresa com boas ideias, bom produto e boa equipa que estava completamente parada. O que a travava? O excesso de análise. Aquilo a que normalmente se chama paralisia por análise.

Cada decisão importante precisava de mais um estudo. Cada estudo abria três perguntas novas. E, entretanto, o mercado continuava a mexer-se.

Havia um segundo problema, ainda mais prejudicial: as mudanças constantes de critério em plena execução. Quando finalmente se decidia algo e a equipa arrancava, poucas semanas depois chegava uma mudança de rumo. A equipa aprendia a lição errada: para quê esforçar-se, se na semana que vem muda tudo.

Analisar é necessário. Mas a análise tem de ter princípio e fim.

A primeira coisa que mudei

A primeira coisa foi acordar um período de análise e reflexão saudável. Com data de início e data de fim. Durante esse tempo pergunta-se tudo, discute-se tudo e põe-se tudo em causa. Quando termina, decide-se.

E depois, definir a execução com quatro perguntas que, para mim, são imprescindíveis:

1. O que vamos fazer, em concreto.
2. Quem é o responsável. Uma pessoa, não um departamento.
3. Quando tem de estar feito.
4. Como o vamos fazer e como saberemos que funciona.

Parece simples. E é. E precisamente por isso quase ninguém o faz com disciplina.

As três frases que travam uma empresa

Há frases que ouvi a muitos gerentes para justificar não decidir. Se se reconhece nalguma, não se preocupe: é o primeiro passo para sair.

«Não é o momento.» Nunca é o momento. Haverá sempre uma razão para esperar: o fecho do trimestre, as férias, a incerteza do mercado. O que lhes digo é que, com riscos calculados, é preciso avançar. Esperar também é uma decisão, e costuma ser a mais cara.

«Tenho de avaliar melhor os riscos.» De acordo. Mas essa análise é permanente, não um passo prévio que nunca acaba. Os riscos avaliam-se antes, durante e depois. Não é preciso tê-los todos controlados para começar; é preciso saber quais são e o que fará se surgirem.

«Voltamos a debater isto.» E assim as reuniões tornam-se intermináveis e sem decisão. Um tema que se debate três vezes sem se decidir não precisa de mais debate. Precisa de alguém que decida.

Como sei, numa primeira reunião, que uma empresa está travada

Há um sinal que quase nunca falha: a qualidade das decisões. Ou, dito de outra forma, o excesso de chuva de ideias.

Se numa primeira reunião vejo muito debate, muitas ideias interessantes e nenhuma decisão, já sei bastante. Uma reunião sem objetivo claro e sem decisões não é uma reunião eficaz. É um sintoma.

Outros sinais que costumam vir com ele:

• Projetos «em marcha» há meses sem data de fim.
• Ninguém sabe dizer quem é o responsável por uma iniciativa.
• As mesmas preocupações aparecem em todas as reuniões.
• O gerente é o único que pode desbloquear seja o que for.

A boa notícia

Uma empresa travada por falta de decisão pode ser desbloqueada muito mais depressa do que uma empresa sem produto ou sem mercado. Porque o problema não está fora, está dentro. E o que está dentro depende de si.

Não precisa de uma ideia nova. Precisa de decidir o que faz com as que já tem, pôr nome e data a cada uma, e não voltar a abrir o debate todas as semanas.

Se tem várias opções e não sabe qual escolher, experimente a ferramenta Decida melhor: compara as suas opções e calcula quanto lhe custa esperar.