Onze países, um mesmo problema

Espanha, Andorra, Portugal, Alemanha, Itália, França, Estados Unidos, México, Brasil, Singapura e Malásia. Onze países a dirigir empresas e unidades de negócio. Se me perguntar o que aprendi, dir-lhe-ia duas coisas. A primeira: cada cultura dirige de uma maneira, e nenhuma é melhor do que outra. A segunda: por baixo dessas diferenças, o problema que trava as empresas é quase sempre o mesmo.

Comecemos pelas diferenças.

Ásia: autoridade com proximidade

Em Singapura e na Malásia vi de perto aquilo a que os académicos chamam liderança paternalista: um chefe com autoridade clara, que decide e dá instruções, mas que ao mesmo tempo cuida da sua gente e se preocupa com ela. Firme e amável ao mesmo tempo.

Para um europeu pode parecer antiquado. Não é. É uma questão cultural: tem a ver com a forma como as pessoas são educadas desde pequenas e com o respeito pela hierarquia. Muitas equipas sentem-se confortáveis a seguir instruções claras e esperam que seja o chefe a decidir. Se chegar com um estilo muito participativo e lhes pedir opinião sobre tudo, pode gerar mais insegurança do que motivação.

A lição: antes de aplicar o seu estilo, perceba o que espera de si a equipa que tem à frente.

Estados Unidos: muito arrojo, mas com luz verde

Nos Estados Unidos encontrei pessoas que parecem muitíssimo mais destemidas do que na Europa: proativas, enérgicas, com vontade de fazer. Mas com uma nuance que me surpreendeu: quase sempre querem receber luz verde do seu supervisor antes de se mexerem.

Foi lá que aprendi a ser muito explícito quanto ao resultado que quero. Não basta dizer «melhore as vendas desta linha». É preciso dizer quanto, para quando e como o vamos medir. Quanto mais claro for o objetivo, mais autonomia se pode dar no caminho.

Norte da Europa: o rigor dos pequenos passos

O que mais me impressionou no norte da Europa foi o rigor. Trabalham com pequenos passos, chegam a consenso sobre cada ação e ninguém se excede. Pode parecer lento ao início. Mas, quando o plano está acordado, cumpre-se na perfeição, com as suas prioridades e nos seus prazos.

É um grande exemplo. E leva-me ao hábito que mais gostaria de ver nas empresas espanholas: o rigor e o método que vi nas empresas alemãs e japonesas. Menos improviso, mais sistema.

Espanha e Itália: o problema das más notícias

E onde me custou mais que alguém me dissesse «não» ou me desse uma má notícia? Sem dúvida, em Espanha e em Itália.

O nosso carácter mediterrânico faz com que adoremos dar boas notícias. Em parte é positivo: somos próximos, otimistas, sabemos criar bom ambiente. Mas tem um custo. Adoçamos a realidade. O projeto «vai bem» até que, de repente, vai muito mal. O cliente «está contente» até se ir embora.

As questões culturais não se resolvem com uma circular. O que fiz foi explicá-lo de forma assertiva, uma e outra vez: nós, gestores, temos direito a saber a verdade. Também as más notícias. Também o que não funciona. Uma má notícia a tempo é uma oportunidade; uma má notícia tarde é um problema.

E para que isso funcione, o líder tem de fazer a sua parte: não matar o mensageiro. Se, cada vez que alguém lhe traz um problema, reage mal, da próxima vez essa pessoa não o trará.

O padrão comum: as pessoas

Depois de tantos países, qual é o problema que se repete? A gestão de pessoas.

Com uma diferença importante. Exceto na Ásia, a rotatividade que vi na Europa e nos Estados Unidos é, a meu ver, demasiado elevada. Custa muito reter o talento. E esse é hoje o grande desafio de qualquer empresa.

Cada pessoa boa que sai leva consigo conhecimento, relações com clientes e meses de formação. E deixa uma equipa que tem de tapar o buraco enquanto continua com o seu trabalho. Poucas empresas calculam o que isso lhes custa e, por isso, poucas o tratam como aquilo que é: um problema de demonstração de resultados.

As empresas não travam por falta de ideias nem de mercado. Travam porque não sabem atrair, desenvolver e reter as pessoas que as fazem funcionar. E isso, em Kuala Lumpur, na Cidade do México ou em Barcelona, depende do líder.

O que levo de onze países

1. Adapte o estilo, não os princípios. A forma de comunicar muda com a cultura; a exigência e o respeito, não.
2. Seja explícito quanto ao resultado. Quanto mais claro o quê, mais liberdade no como.
3. Peça a verdade e proteja-a. Uma equipa que esconde as más notícias é uma equipa que não confia no seu líder.
4. Trate a rotatividade como um indicador de gestão. Se as pessoas boas se vão embora, o problema raramente é o salário.

Nota sobre a liderança paternalista: o conceito foi estudado sobretudo em culturas asiáticas (por exemplo, Farh e Cheng, 2000) e combina autoridade, benevolência e exemplo moral.