Liderança situacional: porque é que delegar da mesma forma com todos não funciona

Um dos erros mais comuns do gerente que quer delegar é fazê-lo da mesma forma com toda a gente. Ou controla todos, ou larga todos. E nenhuma das duas funciona.

A razão é simples: cada pessoa precisa de um grau diferente de direção e de apoio consoante a sua experiência naquela tarefa concreta. O seu melhor comercial pode ser um desastre a preparar um orçamento. O seu chefe de armazém pode ser brilhante a organizar o turno e estar perdido quando lhe pede uma análise de custos.

O meu erro: a pressa

Como toda a gente, aprendi a delegar a errar. E o meu erro principal foi a pressa.

No início deleguei algumas tarefas depressa demais. Entreguei-as a pessoas que não estavam preparadas tecnicamente ou que não estavam preparadas para a intensidade, o envolvimento ou a constância que essa tarefa exigia. Os resultados foram claramente negativos.

Não me arrependo. Foi uma aprendizagem imprescindível. Mas ensinou-me que delegar não é um ato de confiança cega. É uma decisão que se toma olhando para duas coisas: se a pessoa sabe fazê-lo e se tem a energia e o compromisso para o sustentar no tempo.

O modelo de Hersey e Blanchard, em dois minutos

Paul Hersey e Ken Blanchard propuseram no final dos anos sessenta um modelo que se tornou um clássico: a liderança situacional. A ideia é que não há um estilo melhor, mas sim um estilo adequado para cada pessoa em cada tarefa. Resumem-no em quatro estilos:

O que me serve do modelo

Dou-lhe a minha opinião sincera: o modelo é útil, mas não pelas quatro casas. É útil porque obriga a fazer uma pergunta que muitos gerentes nunca fazem a si próprios: «De que precisa esta pessoa de mim nesta tarefa?».

Só com essa pergunta já evita os dois erros clássicos: dar autonomia a mais a quem ainda não está preparado, que foi o meu erro, e sufocar com controlo quem já voa sozinho.

Também me serve a sua ideia central: a direção depende da tarefa, não da pessoa. Ninguém é «para delegar» ou «para controlar» para sempre. Há tarefas e momentos.

O que me parece sobrevalorizado

O que não partilho é aplicá-lo como um manual de rótulos. Vi empresas que classificam cada colaborador numa casa e o tratam assim durante anos. Isso não é liderança situacional. É preguiça com outro nome.

E há outra nuance que o modelo não conta. Quando dirige gestores e diretores, quase tudo deveria estar nas duas últimas casas: apoiar e delegar. Se com um diretor tem de estar em «dirigir», a dizer-lhe o que tem de fazer e como, é mau sinal. Ou errou ao escolhê-lo, ou não foi claro sobre o que espera dele.

A minha forma de o fazer hoje

Hoje dirijo gestores, diretores e gerentes. E não os contrato para fazerem o que eu digo. Contrato-os para que sejam eles a ter o seu plano.

O meu papel é acompanhá-los e dar-lhes todas as ferramentas para que tenham sucesso. Esse é o meu objetivo. E para o fazer bem, o ego fica completamente de lado: o sucesso deles é o meu.

E se vejo que estou a controlar alguém em excesso, ou que alguém se sente controlado? Não me aconteceu de forma grave, mas quando vi os sintomas, o melhor foi sempre o mesmo: uma conversa sincera para realinhar expectativas. O que espero eu, do que precisa ele, e como vamos trabalhar a partir de agora.

Uma regra prática para cada pessoa nova

Quando alguém começa num cargo ou numa tarefa nova, proponho-lhe que faça três perguntas:

1. Sabe fazê-lo? Se não, ensine-o ou deixe-o aprender com alguém ao lado.
2. Quer fazê-lo e consegue sustentá-lo? Intensidade, envolvimento e constância. Se isto falha, a técnica não chega.
3. Que limites lhe dou? Até onde decide sozinho e quando o consulta. Por escrito.

E reveja a resposta de poucas em poucas semanas. As pessoas mudam, e a sua forma de as dirigir também deveria mudar.

Referência: Paul Hersey e Ken Blanchard, teoria da liderança situacional (1969), desenvolvida depois por Blanchard como SLII.