Em 2000, Daniel Goleman publicou na Harvard Business Review um artigo que qualquer pessoa que dirige uma equipa deveria ler: Leadership That Gets Results. A sua equipa analisou quase 4000 gestores e chegou a uma conclusão que ainda incomoda muitos gerentes: a forma como dirige muda o clima da sua equipa, e o clima muda os resultados. Não é uma questão de feitio. É uma questão de demonstração de resultados.
Goleman identificou seis estilos. Não lhe vou repetir o livro. Vou contar-lhe como os vejo eu, depois de dirigir empresas e equipas em 11 países, com os meus acertos e com os meus erros.
Os seis estilos, numa frase cada um
| Estilo | O que diz o líder | Quando funciona | A minha avaliação para uma PME |
|---|---|---|---|
| Coercivo | «Faça o que lhe digo» | Crise real e muito curta | Dispensável. Se precisa dele muitas vezes, algo falha na base |
| Orientador | «Venha comigo» | Quando é preciso rumo | Imprescindível: falta em muitas PME |
| Afiliativo | «As pessoas primeiro» | Para sarar feridas numa equipa | Útil, mas não substitui a exigência |
| Democrático | «O que acha?» | Quando a equipa sabe mais do que o líder | Falta muito |
| Exemplar (pacesetting) | «Faça como eu, e já» | Com equipas muito especializadas e motivadas | Perigoso: esgota as pessoas |
| Formativo (coaching) | «Experimente isto» | Quando quer que alguém cresça | O que mais falta |
Um esclarecimento que evita muitas confusões: o estilo a que Goleman chama authoritative não é autoritário. É o líder que marca o rumo e deixa liberdade no caminho. Por isso prefiro chamar-lhe orientador. O autoritário a sério, o do «porque eu digo», é o coercivo.
O meu estilo natural: colaborar para que a equipa cresça
O meu estilo natural é colaborativo. Na linguagem de Goleman, uma mistura de democrático e formativo. Gosto que cada pessoa da minha equipa chegue ao seu potencial máximo, e estou convencido de que isso não se consegue a dar ordens nem a controlar como se executa cada tarefa.
Quando contrato um diretor ou um gerente, não o contrato para fazer o que eu digo. Contrato-o para ter o seu próprio plano. O meu trabalho é acompanhá-lo e dar-lhe todas as ferramentas para que tenha sucesso. E para isso é preciso deixar o ego estacionado à porta.
O estilo que mais me custa é o coercivo. Acho que só faz sentido numa crise a sério: quando não há tempo para debater e alguém tem de decidir em minutos. Fora disso, destrói mais do que constrói.
O estilo de que nunca precisei
Digo-lho com clareza: nunca tive de usar o «faça isto porque eu digo» com as minhas equipas de direção. E não é por falta de carácter.
A alto nível, se tem de impor, é porque algo falha na base. Ou escolheu mal a pessoa, ou não explicou bem o objetivo, ou a relação de confiança está quebrada. A ordem tapa o sintoma, mas o problema continua lá. E volta.
Goleman mediu-o: o estilo coercivo é o que gera pior clima. As pessoas deixam de propor, deixam de avisar dos problemas e fazem o mínimo. Exatamente o contrário do que precisa uma empresa que quer crescer.
O estilo que me saiu caro
Nem tudo foram acertos. Aplicar um estilo colaborativo com pessoal de produção ensinou-me algo importante.
Abri a porta à participação: ideias, debate, propostas de melhoria. A intenção era boa. O resultado, nem tanto: a equipa começou a perder o foco no trabalho diário que era preciso despachar. Em produção, cada dia tem uma quantidade de trabalho que tem de ser concluída, e o debate permanente tirava-lhe energia.
O que aprendi é que o estilo não se escolhe por gosto. Escolhe-se em função da equipa e do momento. Numa equipa de produção funciona melhor separar duas coisas:
- O quê de hoje: claro, sem debate. Objetivos do dia, padrões e prioridades. Aqui cabe orientar.
- O como melhorar: com espaço para participar, mas no momento certo. Uma reunião curta por semana para ideias de melhoria, não um debate contínuo.
É a isso que Goleman chama ter vários estilos na mochila. Segundo o seu estudo, os líderes que dominam quatro ou mais estilos são os que conseguem melhor clima e melhores resultados. Não se trata de mudar de personalidade. Trata-se de saber do que precisa a equipa que tem à sua frente.
O que vejo nas PME espanholas
Nas PME espanholas falta muito estilo colaborativo e, sobretudo, falta cultura de fazer crescer as equipas.
Ainda vejo muitos líderes que querem dar instruções e controlar a execução de cada tarefa. Percebo: muitos gerentes chegaram lá porque eram os melhores a fazer o trabalho. Mas esse modelo não tem futuro. Um gerente que controla tudo torna-se o teto da sua empresa: a empresa cresce até onde chega a agenda dele, e nem um dia mais.
E há outro problema. As pessoas com talento não ficam onde só recebem ordens. Vão para onde as deixam pensar. E num mercado em que custa tanto reter talento, isso é um luxo que nenhuma PME se pode permitir.
A minha recomendação
Se dirige uma PME, não precisa de dominar os seis estilos amanhã. Comece por três:
- Orientador: que a sua equipa saiba para onde vão e porquê. Três objetivos claros valem mais do que trinta instruções.
- Formativo: dedique tempo a fazer crescer as suas chefias. Pergunte antes de responder.
- Democrático: nas decisões em que a sua equipa sabe mais, que costumam ser mais do que pensa, pergunte-lhes.
E guarde o coercivo para quando houver mesmo fogo. Se o usa todas as semanas, o problema não é a sua equipa.
Se quer saber em que modo está a sua equipa, faça o ON Check: em 5 minutos verá onde está o travão.
Fonte: Daniel Goleman, «Leadership That Gets Results», Harvard Business Review, março-abril de 2000.
As suas ações para esta semana
- Anote as ordens que dá durante três dias. No fim, marque quais poderiam ter sido uma pergunta.
- Na sua próxima reunião, antes de dar a sua opinião, pergunte: «O que faria?». E ouça até ao fim.
- Escolha uma pessoa da sua equipa e dedique 30 minutos a falar do desenvolvimento dela, não das suas tarefas.
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