L’any 2000, Daniel Goleman va publicar a Harvard Business Review un article que hauria de llegir qualsevol persona que dirigeix un equip: Leadership That Gets Results. El seu equip va analitzar gairebé 4.000 directius i va arribar a una conclusió que a molts gerents encara els incomoda: la manera com dirigeixes canvia el clima del teu equip, i el clima canvia els resultats. No és una qüestió de caràcter. És una qüestió de compte de resultats.
Goleman va identificar sis estils. No et repetiré el llibre. T’explicaré com els veig jo, després de dirigir empreses i equips en 11 països, amb els meus encerts i amb els meus errors.
Els sis estils, en una frase cadascun
| Estil | El que diu el líder | Quan funciona | La meva valoració per a una pime |
|---|---|---|---|
| Coercitiu | «Fes el que et dic» | Crisi real i molt curta | Sobra. Si el necessites sovint, alguna cosa falla de base |
| Orientatiu | «Vine amb mi» | Quan cal rumb | Imprescindible: falta en moltes pimes |
| Afiliatiu | «Les persones primer» | Per curar ferides en un equip | Útil, però no substitueix l’exigència |
| Democràtic | «Tu què en penses?» | Quan l’equip en sap més que tu | En falta molt |
| Exemplaritzant | «Fes-ho com jo, i prou» | Amb equips molt experts i motivats | Perillós: crema la gent |
| Formatiu | «Prova això» | Quan vols que algú creixi | El que més falta |
Un aclariment que evita moltes confusions: l’estil que Goleman anomena authoritative no és autoritari. És el líder que marca el rumb i deixa llibertat en el camí. Per això prefereixo dir-ne orientatiu. L’autoritari de debò, el de «perquè ho dic jo», és el coercitiu.
El meu estil natural: col·laborar perquè l’equip creixi
El meu estil natural és col·laboratiu. En el llenguatge de Goleman, una barreja de democràtic i formatiu. M’agrada que cada persona del meu equip arribi al seu màxim potencial, i estic convençut que això no s’aconsegueix donant ordres ni controlant com s’executa cada tasca.
Quan contracto un director o un gerent, no el contracto perquè faci el que jo digui. El contracto perquè tingui el seu propi pla. La meva feina és acompanyar-lo i donar-li totes les eines perquè tingui èxit. I per a això cal deixar l’ego aparcat a la porta.
L’estil que més em costa és el coercitiu. Crec que només té sentit en una crisi de debò: quan no hi ha temps per debatre i algú ha de decidir en minuts. Fora d’això, destrueix més del que construeix.
L’estil que no he necessitat mai
T’ho dic clar: mai no he hagut de fer servir el «fes això perquè ho dic jo» amb els meus equips directius. I no és per falta de caràcter.
A alt nivell, si has d’imposar, és que alguna cosa falla de base. O has triat malament la persona, o no has explicat bé l’objectiu, o la relació de confiança està trencada. L’ordre tapa el símptoma, però el problema continua aquí. I torna.
Goleman ho va mesurar: l’estil coercitiu és el que genera pitjor clima. La gent deixa de proposar, deixa d’avisar dels problemes i fa el just. Just el contrari del que necessita una empresa que vol créixer.
L’estil que em va sortir car
No tot han estat encerts. Aplicar un estil col·laboratiu amb personal de producció em va ensenyar una cosa important.
Vaig obrir la porta a la participació: idees, debat, propostes de millora. La intenció era bona. El resultat, no tant: l’equip va començar a perdre el focus en la feina diària que calia tirar endavant. A producció, cada dia té una quantitat de feina que s’ha de completar, i el debat permanent li treia energia.
El que vaig aprendre és que l’estil no es tria per gust. Es tria segons l’equip i el moment. En un equip de producció funciona millor separar dues coses:
- El què d’avui: clar, sense debat. Objectius del dia, estàndards i prioritats. Aquí toca orientar.
- El com millorar: amb espai per participar, però en el moment adequat. Una reunió curta a la setmana per a idees de millora, no un debat continu.
Això és el que Goleman anomena tenir diversos estils a la motxilla. Segons el seu estudi, els líders que dominen quatre estils o més són els que aconsegueixen millor clima i millors resultats. No es tracta de canviar de personalitat. Es tracta de saber què necessita l’equip que tens al davant.
El que veig a les pimes espanyoles
A les pimes espanyoles falta molt estil col·laboratiu i, sobretot, falta cultura de fer créixer els equips.
Encara veig molts líders que volen donar instruccions i controlar l’execució de cada tasca. Ho entenc: molts gerents han arribat fins aquí perquè eren els millors fent la feina. Però aquest model no té recorregut. Un gerent que ho controla tot es converteix en el sostre de la seva empresa: l’empresa creix fins on arriba la seva agenda, i ni un dia més.
I hi ha un altre problema. Les persones amb talent no es queden on només reben ordres. Se’n van on les deixen pensar. I en un mercat en què costa tant retenir talent, això és un luxe que cap pime no es pot permetre.
La meva recomanació
Si dirigeixes una pime, no cal que dominis els sis estils demà. Comença per tres:
- Orientatiu: que el teu equip sàpiga cap on aneu i per què. Tres objectius clars valen més que trenta instruccions.
- Formatiu: dedica temps a fer créixer els teus comandaments. Pregunta abans de respondre.
- Democràtic: en les decisions en què el teu equip en sap més que tu, que solen ser més de les que creus, pregunta’ls.
I guarda el coercitiu per a quan de debò hi hagi foc. Si el fas servir cada setmana, el problema no és el teu equip.
Si vols saber en quin mode és el teu equip, fes l’ON Check: en 5 minuts veuràs on és el fre.
Font: Daniel Goleman, «Leadership That Gets Results», Harvard Business Review, març-abril de 2000.
Les teves accions per a aquesta setmana
- Apunta les ordres que dones durant tres dies. Al final, marca quines podrien haver estat una pregunta.
- A la propera reunió, abans de donar la teva opinió, pregunta: «Tu què faries?». I escolta fins al final.
- Tria una persona del teu equip i dedica 30 minuts a parlar del seu desenvolupament, no de les seves tasques.
Més de Lideratge i equips
Onze països, un mateix problema
He dirigit equips a Europa, Amèrica i Àsia. Canvien l’idioma, l’horari i la manera de dir les coses. Però el repte de fons és sempre el mateix: les persones.
Llegeix la guia
El gerent imprescindible és el coll d’ampolla
Si la teva empresa no funciona quan no hi ets una setmana, el problema no és el teu equip. T’explico com vaig deixar de ser el motor de tot, què em va costar més deixar anar i per què el resultat va ser millor que si ho hagués fet jo.
Llegeix la guia
Lideratge situacional: per què delegar igual amb tothom no funciona
No totes les persones necessiten el mateix del seu cap, ni la mateixa persona necessita el mateix en totes les seves tasques. Ho vaig aprendre delegant massa de pressa. Això és el que trec del model de Hersey i Blanchard, i el que no.
Llegeix la guia