El gerent imprescindible és el coll d’ampolla

Hi ha una pregunta que faig a gairebé tots els gerents amb qui treballo: «Què passaria si demà te n’anessis dues setmanes sense mòbil?». La majoria riu. Alguns es posen seriosos. Molt pocs responen «res, tot continuaria funcionant».

Si l’empresa depèn que hi siguis, tens un problema. I no és del teu equip. És teu.

Jo també vaig ser aquell gerent

No et diré que això no m’ha passat. Potser no he estat imprescindible, però sí molt important. I no per guardar-me el coneixement, que no ho he fet mai, sinó pel meu impuls i per la meva manera de prendre decisions.

Em vaig adonar d’una cosa incòmoda: les persones, moltes vegades, tenen por de decidir. I quan tenen al costat algú que decideix de pressa i amb seguretat, és molt fàcil esperar que ho faci ell. Sense voler, la meva velocitat s’estava convertint en l’excusa perfecta perquè els altres no fessin el pas.

Aquest és el gerent imprescindible més perillós: no el que ho acapara tot, sinó el que ho fa tan bé que ningú més no ho intenta.

Com vaig deixar de ser-ho: delegar, però bé

Delegar no és deixar anar una tasca i desaparèixer. Això és abandonar. Jo vaig deixar de ser el coll d’ampolla delegant amb tres regles:

1. Donar tot el coneixement que tinc. Sense guardar-me res. Si la persona no té la informació que tinc jo, no pot decidir com jo decidiria, i encara menys millor.
2. Validar que la persona té les capacitats. Les tècniques, és clar. Però, sobretot, les soft skills: criteri, comunicació, capacitat de gestionar la pressió i altres persones.
3. Reforçar la meva filosofia: l’error el tolero, la desídia no. Qui decideix s’equivocarà alguna vegada, i això forma part de l’aprenentatge. El que no accepto és no intentar-ho, no preocupar-se o no donar la cara.

Aquesta última regla ho canvia tot. Si el teu equip creu que equivocar-se té un càstig, mai no decidirà res sense consultar-te. I tornaràs a ser imprescindible.

El més difícil de deixar anar

El que més em va costar delegar va ser l’elaboració del pla estratègic i del pressupost anual. És el cor de l’empresa. Durant anys ho havia fet jo.

Ho vaig delegar en tres persones: el director general, el director comercial i el director financer. I saps què va passar? Que ho van fer millor que jo.

No ho dic per modèstia. Ells eren més a prop del dia a dia, coneixien millor els clients i els números i, com que era el seu pla, s’hi van comprometre d’una manera que mai no haurien tingut amb un pla meu.

Aquell dia vaig entendre dues coses. La primera: l’empresa és per sobre de les persones i dels càrrecs, també del meu. La segona: la nostra feina com a líders no és fer, és formar altres líders.

Per on començar a delegar

Si et costa deixar anar, no comencis pel pla estratègic. Comença pel que no requereix soft skills i és feina purament tècnica:

• L’elaboració d’informes.
• Els contactes per agendar reunions i esdeveniments.
• La gestió i supervisió de projectes que requereixen seguiment diari.

Són tasques que consumeixen moltíssimes hores del gerent i que una altra persona pot fer igual o millor amb bones instruccions. Cada hora que hi recuperes és una hora per pensar, per al teu equip o per als teus clients.

Després, puja un graó: decisions amb límits clars. «Pots aprovar descomptes de fins a un 5 %», «pots contractar proveïdors de fins a 3.000 € sense consultar-me». I quan això funcioni, el següent: resultats complets, no tasques soltes.

La prova definitiva

Un gerent que ha fet bé la seva feina pot marxar una setmana i tornar a una empresa que ha continuat funcionant. Potser algunes coses s’han fet d’una altra manera. Potser alguna s’ha fet millor. Aquest és l’objectiu.

Si avui no pots marxar, no et culpis. Però comença a preparar aquesta setmana. És la millor inversió que pots fer en la teva empresa, i en tu.

La Matriu de delegació ON t’ajuda a decidir què delegar, a qui i amb quins límits.