Espanya, Andorra, Portugal, Alemanya, Itàlia, França, els Estats Units, Mèxic, el Brasil, Singapur i Malàisia. Onze països dirigint empreses i unitats de negoci. Si em preguntes què he après, et diria dues coses. La primera: cada cultura dirigeix d’una manera, i no n’hi ha cap de millor que una altra. La segona: per sota d’aquestes diferències, el problema que frena les empreses és gairebé sempre el mateix.
Comencem per les diferències.
Àsia: autoritat amb proximitat
A Singapur i a Malàisia vaig veure de prop el que els acadèmics anomenen lideratge paternalista: un cap amb una autoritat clara, que decideix i dona instruccions, però que al mateix temps té cura de la seva gent i se’n preocupa. Ferm i amable alhora.
Per a un europeu pot semblar antiquat. No ho és. És una qüestió cultural: té a veure amb com s’eduquen les persones des de petites i amb el respecte a la jerarquia. Molts equips se senten còmodes seguint instruccions clares i esperen que sigui el cap qui decideixi. Si hi arribes amb un estil molt participatiu i els demanes l’opinió sobre tot, pots generar més inseguretat que motivació.
La lliçó: abans d’aplicar el teu estil, entén què espera de tu l’equip que tens al davant.
Estats Units: molta empenta, però amb llum verda
Als Estats Units em vaig trobar gent que sembla moltíssim més llançada que a Europa: proactiva, enèrgica, amb ganes de fer. Però amb un matís que em va sorprendre: gairebé sempre volen rebre llum verda del seu supervisor abans de moure’s.
Allà vaig aprendre a ser molt explícit amb el resultat que vull. No n’hi ha prou de dir «millora les vendes d’aquesta línia». Cal dir quant, per a quan i com ho mesurarem. Com més clar és l’objectiu, més autonomia pots donar en el camí.
Nord d’Europa: el rigor dels passos petits
El que més em va impressionar del nord d’Europa va ser el rigor. Treballen amb passos petits, consensuen cada acció i ningú no es passa de la ratlla. Pot semblar lent al principi. Però quan el pla està acordat, es compleix a la perfecció, amb les seves prioritats i en els seus terminis.
És un gran exemple. I em porta al costum que més m’agradaria veure a les empreses espanyoles: el rigor i el mètode que he vist a les empreses alemanyes i japoneses. Menys improvisació, més sistema.
Espanya i Itàlia: el problema de les males notícies
I on m’ha costat més que algú em digui «no» o em doni una mala notícia? Sens dubte, a Espanya i a Itàlia.
El nostre caràcter mediterrani fa que ens encanti donar bones notícies. En part és positiu: som propers, optimistes, sabem crear bon ambient. Però té un cost. Ensucrem la realitat. El projecte «va bé» fins que de sobte va molt malament. El client «està content» fins que se’n va.
Les qüestions culturals no es resolen amb una circular. El que vaig fer va ser explicar-ho de manera assertiva, una vegada i una altra: els managers tenim dret a saber la veritat. També les males notícies. També el que no funciona. Una mala notícia a temps és una oportunitat; una mala notícia tard és un problema.
I perquè això funcioni, el líder ha de fer la seva part: no matar el missatger. Si cada vegada que algú et porta un problema reacciones malament, la propera vegada no te’l portarà.
El patró comú: les persones
Després de tants països, quin és el problema que es repeteix? La gestió de persones.
Amb una diferència important. Tret d’Àsia, la rotació que he vist a Europa i als Estats Units és, al meu parer, massa elevada. Costa molt retenir el talent. I aquest és el gran repte de qualsevol empresa avui.
Cada bona persona que se’n va s’emporta coneixement, relacions amb clients i mesos de formació. I deixa un equip que ha de cobrir el forat mentre continua amb la seva feina. Poques empreses calculen el que els costa, i per això poques ho tracten com el que és: un problema de compte de resultats.
Les empreses no s’encallen per falta d’idees ni de mercat. S’encallen perquè no saben atreure, desenvolupar i retenir les persones que les fan funcionar. I això, a Kuala Lumpur, a Ciutat de Mèxic o a Barcelona, depèn del líder.
El que m’emporto d’onze països
- Adapta l’estil, no els principis. La manera de comunicar canvia amb la cultura; l’exigència i el respecte, no.
- Sigues explícit amb el resultat. Com més clar és el què, més llibertat hi ha en el com.
- Demana la veritat i protegeix-la. Un equip que amaga les males notícies és un equip que no confia en el seu líder.
- Tracta la rotació com un indicador de gestió. Si se te’n va la bona gent, el problema poques vegades és el sou.
Nota sobre el lideratge paternalista: el concepte s’ha estudiat sobretot en cultures asiàtiques (per exemple, Farh i Cheng, 2000) i combina autoritat, benevolència i exemple moral.
Les teves accions per a aquesta setmana
- Pregunta al teu equip directiu: «Què és el que no m’expliqueu perquè creieu que no m’agradarà?». I agraeix la resposta.
- Calcula quantes persones clau han marxat els últims dos anys i què et va costar substituir-les.
- Revisa un objectiu que hagis donat aquesta setmana: té xifra, data i manera de mesurar-lo?
Més de Lideratge i equips
Els 6 estils de lideratge de Goleman, analitzats per mi
Goleman va demostrar que l’estil del líder mou els resultats. Després de més de 15 anys dirigint equips, aquests són els estils que faig servir, el que no he necessitat mai i el que em va sortir car.
Llegeix la guia
El gerent imprescindible és el coll d’ampolla
Si la teva empresa no funciona quan no hi ets una setmana, el problema no és el teu equip. T’explico com vaig deixar de ser el motor de tot, què em va costar més deixar anar i per què el resultat va ser millor que si ho hagués fet jo.
Llegeix la guia
Lideratge situacional: per què delegar igual amb tothom no funciona
No totes les persones necessiten el mateix del seu cap, ni la mateixa persona necessita el mateix en totes les seves tasques. Ho vaig aprendre delegant massa de pressa. Això és el que trec del model de Hersey i Blanchard, i el que no.
Llegeix la guia