España, Andorra, Portugal, Alemania, Italia, Francia, Estados Unidos, México, Brasil, Singapur y Malasia. Once países dirigiendo empresas y unidades de negocio. Si me preguntas qué he aprendido, te diría dos cosas. La primera: cada cultura dirige de una manera, y no hay una mejor que otra. La segunda: debajo de esas diferencias, el problema que frena a las empresas es casi siempre el mismo.
Empecemos por las diferencias.
Asia: autoridad con cercanía
En Singapur y en Malasia vi de cerca lo que los académicos llaman liderazgo paternalista: un jefe con autoridad clara, que decide y da instrucciones, pero que al mismo tiempo cuida de su gente y se preocupa por ella. Firme y amable a la vez.
Para un europeo puede parecer anticuado. No lo es. Es un tema cultural: tiene que ver con cómo se educa a las personas desde pequeñas y con el respeto a la jerarquía. Muchos equipos se sienten cómodos siguiendo instrucciones claras y esperan que sea el jefe quien decida. Si llegas con un estilo muy participativo y les pides opinión sobre todo, puedes generar más inseguridad que motivación.
La lección: antes de aplicar tu estilo, entiende qué espera de ti el equipo que tienes delante.
Estados Unidos: mucho empuje, pero con luz verde
En Estados Unidos me encontré con gente que parece muchísimo más lanzada que en Europa: proactiva, enérgica, con ganas de hacer. Pero con un matiz que me sorprendió: casi siempre quieren recibir luz verde de su supervisor antes de moverse.
Allí aprendí a ser muy explícito con el resultado que quiero. No basta con decir «mejora las ventas de esta línea». Hay que decir cuánto, para cuándo y cómo lo vamos a medir. Cuanto más claro es el objetivo, más autonomía puedes dar en el camino.
Europa del norte: el rigor de los pasos pequeños
Lo que más me impresionó del norte de Europa fue el rigor. Trabajan con pasos pequeños, consensuan cada acción y nadie se extralimita. Puede parecer lento al principio. Pero cuando el plan está acordado, se cumple a la perfección, con sus prioridades y en sus plazos.
Es un gran ejemplo. Y me lleva a la costumbre que más me gustaría ver en las empresas españolas: el rigor y el método que he visto en las empresas alemanas y japonesas. Menos improvisación, más sistema.
España e Italia: el problema de las malas noticias
¿Y dónde me ha costado más que alguien me diga «no» o me dé una mala noticia? Sin duda, en España y en Italia.
Nuestro carácter mediterráneo hace que nos encante dar buenas noticias. En parte es positivo: somos cercanos, optimistas, sabemos crear buen ambiente. Pero tiene un coste. Edulcoramos la realidad. El proyecto «va bien» hasta que de repente va muy mal. El cliente «está contento» hasta que se va.
Los temas culturales no se resuelven con una circular. Lo que hice fue explicarlo de forma asertiva, una y otra vez: los managers tenemos derecho a saber la verdad. También las malas noticias. También lo que no funciona. Una mala noticia a tiempo es una oportunidad; una mala noticia tarde es un problema.
Y para que eso funcione, el líder tiene que hacer su parte: no matar al mensajero. Si cada vez que alguien te trae un problema reaccionas mal, la próxima vez no te lo traerá.
El patrón común: las personas
Después de tantos países, ¿cuál es el problema que se repite? La gestión de personas.
Con una diferencia importante. Salvo en Asia, la rotación que he visto en Europa y en Estados Unidos es, a mi juicio, demasiado elevada. Cuesta mucho retener el talento. Y ese es el gran desafío de cualquier empresa hoy.
Cada persona buena que se va se lleva conocimiento, relaciones con clientes y meses de formación. Y deja a un equipo que tiene que cubrir el hueco mientras sigue con su trabajo. Pocas empresas calculan lo que les cuesta, y por eso pocas lo tratan como lo que es: un problema de cuenta de resultados.
Las empresas no se frenan por falta de ideas ni de mercado. Se frenan porque no saben atraer, desarrollar y retener a las personas que las hacen funcionar. Y eso, en Kuala Lumpur, en Ciudad de México o en Barcelona, depende del líder.
Lo que me llevo de once países
- Adapta el estilo, no los principios. La forma de comunicar cambia con la cultura; la exigencia y el respeto, no.
- Sé explícito con el resultado. Cuanto más claro el qué, más libertad en el cómo.
- Pide la verdad y protégela. Un equipo que esconde las malas noticias es un equipo que no confía en su líder.
- Trata la rotación como un indicador de gestión. Si se te va la gente buena, el problema rara vez es el sueldo.
Nota sobre el liderazgo paternalista: el concepto se ha estudiado sobre todo en culturas asiáticas (por ejemplo, Farh y Cheng, 2000) y combina autoridad, benevolencia y ejemplo moral.
Tus acciones para esta semana
- Pregunta a tu equipo directivo: «¿Qué es lo que no me estáis contando porque creéis que no me va a gustar?». Y agradece la respuesta.
- Calcula cuántas personas clave se han ido en los últimos dos años y qué te costó sustituirlas.
- Revisa un objetivo que hayas dado esta semana: ¿tiene cifra, fecha y forma de medirlo?
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