Inteligência emocional para gerentes que não acreditam na inteligência emocional

Conheço muitos gerentes muito técnicos, muito brilhantes e muito eficazes que, quando ouvem «inteligência emocional», reviram os olhos. Percebo. O termo foi tão usado, e às vezes tão mal, que parece uma moda de recursos humanos.

Mas não é. E quem lho diz é alguém que vive agarrado aos números.

O que diz Goleman, sem floreados

Daniel Goleman, o mesmo dos seis estilos de liderança, popularizou o conceito em 1995. Uns anos depois, na Harvard Business Review, explicou porque é que isso importa a um gestor: nos cargos de direção, o que separa os bons dos excelentes não é tanto o conhecimento técnico, que se dá como adquirido, mas a forma de se gerir a si próprio e aos outros.

Resumiu-o em cinco capacidades. Traduzo-lhas para a linguagem de um gerente:

Nada disto é brando. É gestão.

Porque é que afeta a sua demonstração de resultados

Pense no que custa um gerente sem estas capacidades:

• Decisões a quente que é preciso desfazer no dia seguinte.
• Pessoas boas que se vão embora porque não aguentam o chefe. E já sabe que reter talento é hoje o grande desafio de qualquer empresa.
• Problemas escondidos, porque a equipa tem medo da reação do chefe.
• Conflitos que escalam, porque ninguém os vê chegar até explodirem.

Cada uma destas coisas tem um custo. O que acontece é que não aparece numa linha da demonstração de resultados, e por isso não se mede.

O que me ajuda a não decidir a quente

Todos já perdemos a paciência com alguém da equipa. O importante não é nunca se zangar, mas que a zanga não decida por nós. Estas são as regras que me ajudam:

1. Nenhuma decisão importante a quente. Se estou zangado, dou-me até ao dia seguinte. Quase nada se estraga por esperar umas horas; muitas coisas estragam-se por decidir com raiva.
2. Pergunto antes de julgar. «O que aconteceu?» antes de «como foi capaz?». Muitas vezes há algo que eu não sabia.
3. Separo a pessoa do problema. O relatório chegou atrasado; isso não faz de ninguém um irresponsável.
4. Se erro, reconheço-o. Se levantei a voz ou fui injusto, peço desculpa. Diante de quem estava presente. Isso não tira autoridade; dá-a.

O gerente técnico que mudou

Há um perfil que vejo muito nas PME: o gerente que chegou a sê-lo porque era o melhor naquilo que fazia. O melhor engenheiro, o melhor comercial, o melhor técnico. Sabe mais do que ninguém sobre o trabalho, e por isso custa-lhe perceber porque é que os outros não o fazem tão bem.

Quando esse gerente começa a trabalhar estas capacidades, a mudança é enorme. Não porque fique mais brando, mas porque começa a conseguir da sua equipa o que antes só conseguia se o fizesse ele próprio. E é aí que a empresa começa a crescer para lá da agenda dele.

Pode treinar-se

A boa notícia é que isto não é um dom. Treina-se, como qualquer outra competência. Exige atenção, alguma humildade e, sobretudo, pedir à sua equipa que lhe diga a verdade sobre como o veem.

Não precisa de se tornar outra pessoa. Precisa de que a sua forma de reagir deixe de ser um obstáculo para os seus resultados.

Referências: Daniel Goleman, «Inteligência Emocional» (1995) e «What Makes a Leader?», Harvard Business Review (1998).