Inteligencia emocional para gerentes que no creen en la inteligencia emocional

Conozco a muchos gerentes muy técnicos, muy brillantes y muy eficaces que, cuando oyen «inteligencia emocional», ponen los ojos en blanco. Lo entiendo. El término se ha usado tanto, y a veces tan mal, que parece una moda de recursos humanos.

Pero no lo es. Y te lo dice alguien que vive pegado a los números.

Lo que dice Goleman, sin humo

Daniel Goleman, el mismo de los seis estilos de liderazgo, popularizó el concepto en 1995. Unos años después, en Harvard Business Review, explicó por qué le importa a un directivo: en los puestos de dirección, lo que separa a los buenos de los excelentes no es tanto el conocimiento técnico, que se da por supuesto, como la forma de gestionarse a uno mismo y a los demás.

Lo resumió en cinco capacidades. Te las traduzco al lenguaje de un gerente:

Nada de esto es blando. Es gestión.

Por qué afecta a tu cuenta de resultados

Piensa en lo que cuesta un gerente sin estas capacidades:

• Decisiones en caliente que hay que deshacer al día siguiente.
• Personas buenas que se van porque no aguantan a su jefe. Y ya sabes que retener talento es el gran reto de cualquier empresa hoy.
• Problemas escondidos, porque el equipo tiene miedo de la reacción del jefe.
• Conflictos que escalan, porque nadie los ve venir hasta que explotan.

Cada una de estas cosas tiene un coste. Lo que pasa es que no aparece en una línea de la cuenta de explotación, y por eso no se mide.

Lo que me ayuda a no decidir en caliente

A todos nos ha pasado perder los nervios con alguien del equipo. Lo importante no es no enfadarse nunca, sino que el enfado no decida por ti. Estas son las reglas que me ayudan:

1. Ninguna decisión importante en caliente. Si estoy enfadado, me doy hasta el día siguiente. Casi nada se estropea por esperar unas horas; muchas cosas se estropean por decidir con rabia.
2. Pregunto antes de juzgar. «¿Qué ha pasado?» antes de «¿cómo has podido?». Muchas veces hay algo que yo no sabía.
3. Separo a la persona del problema. El informe llegó tarde; eso no convierte a nadie en un irresponsable.
4. Si me equivoco, lo reconozco. Si he levantado la voz o he sido injusto, pido disculpas. Delante de quien estuvo presente. Eso no te quita autoridad; te la da.

El gerente técnico que cambió

Hay un perfil que veo mucho en las pymes: el gerente que llegó a serlo porque era el mejor en lo suyo. El mejor ingeniero, el mejor comercial, el mejor técnico. Sabe más que nadie del trabajo, y por eso le cuesta entender por qué los demás no lo hacen igual de bien.

Cuando ese gerente empieza a trabajar estas capacidades, el cambio es enorme. No porque se vuelva más blando, sino porque empieza a conseguir de su equipo lo que antes solo conseguía haciéndolo él. Y ahí es donde la empresa empieza a crecer más allá de su agenda.

Se puede entrenar

La buena noticia es que esto no es un don. Se entrena, como cualquier otra habilidad. Requiere atención, algo de humildad y, sobre todo, pedir a tu equipo que te diga la verdad sobre cómo te ven.

No necesitas convertirte en otra persona. Necesitas que tu forma de reaccionar deje de ser un obstáculo para tus resultados.

Referencias: Daniel Goleman, «Inteligencia emocional» (1995) y «What Makes a Leader?», Harvard Business Review (1998).