Franqueza radical: exigir sem quebrar a relação

Há uma frase que ouvi a muitos chefes: «Não lho disse porque é boa pessoa e não o queria magoar». E depois, meses mais tarde, essa mesma pessoa descobre que o seu trabalho não estava ao nível quando já não há remédio. Quando já não lhe renovam o contrato, quando é ultrapassada numa promoção ou quando o cliente já se foi embora.

Isso não é amabilidade. É deixar alguém sozinho perante um problema que o chefe via chegar.

Os quatro tipos de chefe

Kim Scott, que dirigiu equipas na Google e na Apple, explicou-o no seu livro Radical Candor (2017) com dois eixos muito simples: quanto lhe importa a pessoa e quanto se atreve a dizer-lhe as coisas com clareza.

A maioria dos chefes não é agressiva nem falsa. São boas pessoas que caem na empatia ruinosa. E na cultura mediterrânica, onde adoramos dar boas notícias e adoçar a realidade, esse quadrante está cheio.

Porque é que calar é pior

Quando não diz a alguém o que não funciona, acontecem três coisas:

1. A pessoa não melhora. Não pode corrigir algo que não sabe que está mal.
2. A equipa nota. Os outros veem que há alguém que não cumpre e que não acontece nada. E aprendem que o esforço não conta.
3. O problema cresce. O que hoje era uma conversa incómoda de dez minutos, daqui a seis meses é um despedimento.

Por isso digo que nós, gestores, temos direito a saber a verdade, mas também a obrigação de a dizer. As duas coisas andam juntas.

Exigir não é humilhar

O outro lado também existe. Há chefes que confundem franqueza com dureza. Dizem as coisas com clareza, sim, mas à frente de todos, de maus modos e sem dar hipótese de resposta. Isso não faz ninguém melhorar. Só gera medo, e o medo faz com que as pessoas escondam os problemas.

A franqueza radical tem uma condição: que a pessoa saiba que se importa com ela. Se o sabe, pode dizer-lhe quase tudo. Se não o sabe, qualquer crítica será um ataque.

A minha fórmula para uma conversa difícil

Quando tenho de ter uma conversa difícil com alguém da minha equipa, sigo sempre a mesma estrutura:

1. Em privado, cedo e com tempo. Nunca à frente de outros. Nunca à pressa. Nunca semanas depois.
2. Começo pelo porquê. «Digo-lhe isto porque quero que lhe corra bem, e acho que isto o está a travar.»
3. Factos, não rótulos. Não «é desorganizado», mas sim «os três últimos relatórios chegaram atrasados».
4. O impacto. «Isso fez com que a equipa comercial não conseguisse preparar a visita ao cliente.»
5. Pergunto antes de propor. «Como é que vê isto? O que se está a passar?». Muitas vezes há algo que eu não sabia.
6. Combinamos o que muda e quando o revemos. Concreto e com data.

E termino a lembrar a minha regra: o erro tolera-se, o desleixo não. Se a pessoa quer melhorar, tem todo o meu apoio.

O feedback também vai para cima

A franqueza radical não vai só do chefe para a equipa. Também tem de ir da equipa para o chefe.

Se quer que a sua equipa lhe diga a verdade, peça-a. E quando lha derem, agradeça, mesmo que não goste. Da primeira vez que reage mal a uma crítica, fecha essa porta durante meses.

Um líder que não recebe más notícias não é um líder com sorte. É um líder a quem ninguém se atreve a contar o que se passa.

Referência: Kim Scott, «Radical Candor» (2017).