Hi ha una frase que he sentit a molts caps: «No l’hi he dit perquè és bona persona i no li volia fer mal». I després, mesos més tard, aquella mateixa persona s’assabenta que la seva feina no estava al nivell quan ja no hi ha remei. Quan ja no li renoven el contracte, quan li passen al davant en un ascens o quan el client ja se n’ha anat.
Això no és amabilitat. És deixar algú sol davant d’un problema que tu veies venir.
Els quatre tipus de cap
Kim Scott, que va dirigir equips a Google i a Apple, ho va explicar al seu llibre Radical Candor (2017) amb dos eixos molt senzills: quant t’importa la persona i quant t’atreveixes a dir-li les coses clares.
| Li dius les coses clares | No l’hi dius | |
|---|---|---|
| T’importa la persona | Franquesa radical: exigeixes perquè t’importa | Empatia ruïnosa: calles per no ferir |
| No t’importa | Agressivitat: dius les coses, però fereixes | Falsedat: ni t’importa ni ho dius |
La majoria de caps no són agressius ni falsos. Són bona gent que cau en l’empatia ruïnosa. I en la cultura mediterrània, on ens encanta donar bones notícies i ensucrar la realitat, aquest quadrant està ple.
Per què callar és pitjor
Quan no dius a algú el que no funciona, passen tres coses:
- La persona no millora. No pot corregir una cosa que no sap que està malament.
- L’equip ho nota. Els altres veuen que hi ha algú que no compleix i que no passa res. I aprenen que l’esforç tant fa.
- El problema creix. El que avui era una conversa incòmoda de deu minuts, d’aquí a sis mesos és un acomiadament.
Per això dic que els managers tenim dret a saber la veritat, però també l’obligació de dir-la. Les dues coses van juntes.
Exigir no és humiliar
L’altra cara també existeix. Hi ha caps que confonen franquesa amb duresa. Diuen les coses clares, sí, però davant de tothom, de males maneres i sense donar opció a respondre. Això no millora ningú. Només genera por, i la por fa que la gent amagui els problemes.
La franquesa radical té una condició: que la persona sàpiga que t’importa. Si ho sap, li pots dir gairebé qualsevol cosa. Si no ho sap, qualsevol crítica serà un atac.
La meva fórmula per a una conversa difícil
Quan he de tenir una conversa difícil amb algú del meu equip, sempre segueixo la mateixa estructura:
- En privat, aviat i amb temps. Mai davant d’altres. Mai amb presses. Mai setmanes després.
- Començo pel perquè. «T’ho dic perquè vull que et vagi bé, i crec que això t’està frenant.»
- Fets, no etiquetes. No «ets desorganitzat», sinó «els tres últims informes van arribar tard».
- L’impacte. «Això va fer que l’equip comercial no pogués preparar la visita al client.»
- Pregunto abans de proposar. «Com ho veus, tu? Què està passant?». Moltes vegades hi ha alguna cosa que jo no sabia.
- Acordem què canvia i quan ho revisem. Concret i amb data.
I acabo recordant la meva regla: l’error es tolera, la desídia no. Si la persona vol millorar, té tot el meu suport.
El feedback també va cap amunt
La franquesa radical no només va del cap a l’equip. També ha d’anar de l’equip al cap.
Si vols que el teu equip et digui la veritat, demana-la. I quan te la diguin, agraeix-la, encara que no t’agradi. La primera vegada que reacciones malament a una crítica, has tancat aquesta porta durant mesos.
Un líder que no rep males notícies no és un líder amb sort. És un líder a qui ningú no s’atreveix a explicar el que passa.
Referència: Kim Scott, «Radical Candor» (2017).
Les teves accions per a aquesta setmana
- Pensa en una conversa que estàs ajornant. Prepara-la amb els sis passos i tingues-la abans de divendres.
- Digues a algú del teu equip una cosa concreta que fa bé. El reconeixement també és franquesa.
- Pregunta al teu equip: «Què hauria de fer jo de manera diferent?». I només escolta.
Més de Lideratge i equips
Els 6 estils de lideratge de Goleman, analitzats per mi
Goleman va demostrar que l’estil del líder mou els resultats. Després de més de 15 anys dirigint equips, aquests són els estils que faig servir, el que no he necessitat mai i el que em va sortir car.
Llegeix la guia
Onze països, un mateix problema
He dirigit equips a Europa, Amèrica i Àsia. Canvien l’idioma, l’horari i la manera de dir les coses. Però el repte de fons és sempre el mateix: les persones.
Llegeix la guia
El gerent imprescindible és el coll d’ampolla
Si la teva empresa no funciona quan no hi ets una setmana, el problema no és el teu equip. T’explico com vaig deixar de ser el motor de tot, què em va costar més deixar anar i per què el resultat va ser millor que si ho hagués fet jo.
Llegeix la guia