Conflitos na equipa: a escada de Glasl

Todas as equipas têm conflitos. Se na sua não há nenhum, não é que esteja tudo bem: é que as pessoas não dizem o que pensam, e isso é pior.

O problema não é o conflito. É o conflito que se deixa crescer. Aquele que começa com um comentário numa reunião e acaba com dois departamentos que não se falam, clientes mal atendidos e alguém à procura de trabalho lá fora.

Um conflito sobe degraus

O economista e mediador austríaco Friedrich Glasl descreveu algo que qualquer gerente já viu sem lhe dar nome: os conflitos escalam por fases, e cada fase é mais difícil de reverter do que a anterior. Propôs nove degraus agrupados em três zonas.

O importante neste modelo não é memorizar os nove degraus. É perceber duas coisas: quanto mais cedo agir, mais barato sai; e a partir de certo ponto, uma conversa amável já não chega.

Quando deixa de se resolver sozinho

Muitos gerentes esperam. Pensam que são coisas de adultos e que se resolverá com o tempo. Às vezes acontece. Mas há sinais claros de que o conflito subiu de zona e já não se vai resolver sozinho:

• Cada parte fala do outro com outras pessoas, mas não com ele.
• Começam a formar-se fações dentro da equipa.
• Surgem desqualificações pessoais, não sobre o trabalho, mas sobre a pessoa.
• O conflito já afeta clientes, prazos ou qualidade.

Quando vir dois destes sinais, já não é altura de esperar. É altura de intervir.

Como o abordo

A minha forma de trabalhar parte de uma ideia que repito muito: nós, gestores, temos direito a saber a verdade. E isso inclui os conflitos. Um conflito escondido não desaparece; apodrece.

Quando intervenho, sigo uma ordem:

1. Falo com cada parte em separado. Para perceber o que está por trás. Quase nunca é o que parece: o que se apresenta como um problema de feitio costuma ser um problema de objetivos cruzados, de recursos ou de funções mal definidas.
2. Separo os factos das interpretações. «Não me passou a encomenda a tempo» é um facto. «Fá-lo para me irritar» é uma interpretação.
3. Junto as duas partes, em privado e com tempo. Nunca diante da equipa. Cada um explica a sua versão sem interrupções.
4. Procuro o interesse comum. Existe quase sempre: o cliente, o resultado da área, a empresa. É aí que está o ponto de partida.
5. Fecho com um acordo por escrito. O que fará cada um, o que faremos se voltar a acontecer e quando o revemos. O que não se escreve não foi acordado.

Os erros típicos do gerente que faz de mediador

• Tomar partido cedo demais. Assim que uma parte sente que o chefe já decidiu, deixa de colaborar.
• Resolvê-lo por decreto. Uma ordem pode cortar a discussão, mas não o conflito. Voltará, e mais forte.
• Mediar em público. Ninguém reconhece um erro diante dos colegas.
• Não fazer acompanhamento. Um acordo sem revisão é uma trégua, não uma solução.
• Confundir paz com silêncio. Que ninguém discuta não significa que o conflito esteja resolvido.

Uma linha vermelha

Há situações que não se medeiam. O assédio, as ameaças, a discriminação ou qualquer forma de violência não são conflitos entre duas partes: são condutas que se cortam, e para isso existem os protocolos internos e, se for preciso, o aconselhamento jurídico. Mediar aí seria pôr ao mesmo nível quem sofre e quem agride.

A ferramenta Resolver um conflito diz-lhe em que degrau está, o que costuma estar por trás e como levar a conversa até um acordo por escrito.

Referência: Friedrich Glasl, modelo de escalada de conflitos («Konfliktmanagement», 1980).