Conflictos en el equipo: la escalera de Glasl

Todos los equipos tienen conflictos. Si en el tuyo no hay ninguno, no es que vaya todo bien: es que la gente no dice lo que piensa, y eso es peor.

El problema no es el conflicto. Es el conflicto que se deja crecer. Ese que empieza con un comentario en una reunión y acaba con dos departamentos que no se hablan, clientes mal atendidos y alguien buscando trabajo fuera.

Un conflicto sube escalones

El economista y mediador austriaco Friedrich Glasl describió algo que cualquier gerente ha visto sin ponerle nombre: los conflictos escalan por fases, y cada fase es más difícil de revertir que la anterior. Propuso nueve escalones agrupados en tres zonas.

Lo importante de este modelo no es memorizar los nueve escalones. Es entender dos cosas: cuanto antes actúes, más barato sale; y a partir de cierto punto, una conversación amable ya no basta.

Cuándo deja de arreglarse solo

Muchos gerentes esperan. Piensan que son cosas de personas adultas y que se resolverá con el tiempo. A veces pasa. Pero hay señales claras de que el conflicto ha subido de zona y ya no se va a arreglar solo:

• Cada parte habla del otro con otras personas, pero no con él.
• Se empiezan a formar bandos dentro del equipo.
• Aparecen descalificaciones personales, no sobre el trabajo, sino sobre la persona.
• El conflicto ya afecta a clientes, plazos o calidad.

Cuando veas dos de estas señales, ya no es momento de esperar. Es momento de intervenir.

Cómo lo abordo

Mi forma de trabajar parte de una idea que repito mucho: los managers tenemos derecho a saber la verdad. Y eso incluye los conflictos. Un conflicto escondido no desaparece; se pudre.

Cuando intervengo, sigo un orden:

1. Hablo con cada parte por separado. Para entender qué hay detrás. Casi nunca es lo que parece: lo que se presenta como un problema de carácter suele ser un problema de objetivos cruzados, de recursos o de funciones mal definidas.
2. Separo los hechos de las interpretaciones. «No me pasó el pedido a tiempo» es un hecho. «Lo hace para fastidiarme» es una interpretación.
3. Reúno a las dos partes, en privado y con tiempo. Nunca delante del equipo. Cada uno explica su versión sin interrupciones.
4. Busco el interés común. Casi siempre existe: el cliente, el resultado del área, la empresa. Ahí está el punto de partida.
5. Cierro con un acuerdo por escrito. Qué hará cada uno, qué haremos si vuelve a pasar y cuándo lo revisamos. Lo que no se escribe, no se ha acordado.

Los errores típicos del gerente que media

• Tomar partido demasiado pronto. En cuanto una parte siente que el jefe ya ha decidido, deja de colaborar.
• Resolverlo por decreto. Una orden puede cortar la discusión, pero no el conflicto. Volverá, y más fuerte.
• Mediar en público. Nadie reconoce un error delante de sus compañeros.
• No hacer seguimiento. Un acuerdo sin revisión es una tregua, no una solución.
• Confundir paz con silencio. Que nadie discuta no significa que el conflicto se haya resuelto.

Una línea roja

Hay situaciones que no se median. El acoso, las amenazas, la discriminación o cualquier forma de violencia no son conflictos entre dos partes: son conductas que se cortan, y para eso existen los protocolos internos y, si hace falta, el asesoramiento legal. Mediar ahí sería poner al mismo nivel a quien sufre y a quien agrede.

La herramienta Resolver un conflicto te dice en qué escalón está, qué suele haber detrás y cómo llevar la conversación hasta un acuerdo por escrito.

Referencia: Friedrich Glasl, modelo de escalada de conflictos («Konfliktmanagement», 1980).