Conflictes a l’equip: l’escala de Glasl

Tots els equips tenen conflictes. Si al teu no n’hi ha cap, no és que tot vagi bé: és que la gent no diu el que pensa, i això és pitjor.

El problema no és el conflicte. És el conflicte que es deixa créixer. Aquell que comença amb un comentari en una reunió i acaba amb dos departaments que no es parlen, clients mal atesos i algú buscant feina fora.

Un conflicte puja graons

L’economista i mediador austríac Friedrich Glasl va descriure una cosa que qualsevol gerent ha vist sense posar-li nom: els conflictes escalen per fases, i cada fase és més difícil de revertir que l’anterior. Va proposar nou graons agrupats en tres zones.

L’important d’aquest model no és memoritzar els nou graons. És entendre dues coses: com més aviat actuïs, més barat surt; i, a partir d’un cert punt, una conversa amable ja no és suficient.

Quan deixa d’arreglar-se sol

Molts gerents esperen. Pensen que són coses de persones adultes i que es resoldrà amb el temps. De vegades passa. Però hi ha senyals clars que el conflicte ha pujat de zona i ja no s’arreglarà sol:

• Cada part parla de l’altre amb altres persones, però no amb ell.
• Es comencen a formar bàndols dins de l’equip.
• Apareixen desqualificacions personals, no sobre la feina, sinó sobre la persona.
• El conflicte ja afecta clients, terminis o qualitat.

Quan vegis dos d’aquests senyals, ja no és moment d’esperar. És moment d’intervenir.

Com ho abordo

La meva manera de treballar parteix d’una idea que repeteixo molt: els managers tenim dret a saber la veritat. I això inclou els conflictes. Un conflicte amagat no desapareix; es podreix.

Quan intervinc, segueixo un ordre:

1. Parlo amb cada part per separat. Per entendre què hi ha al darrere. Gairebé mai no és el que sembla: el que es presenta com un problema de caràcter sol ser un problema d’objectius creuats, de recursos o de funcions mal definides.
2. Separo els fets de les interpretacions. «No em va passar la comanda a temps» és un fet. «Ho fa per fastiguejar-me» és una interpretació.
3. Reuneixo les dues parts, en privat i amb temps. Mai davant de l’equip. Cadascú explica la seva versió sense interrupcions.
4. Busco l’interès comú. Gairebé sempre existeix: el client, el resultat de l’àrea, l’empresa. Aquí hi ha el punt de partida.
5. Tanco amb un acord per escrit. Què farà cadascú, què farem si torna a passar i quan ho revisarem. El que no s’escriu, no s’ha acordat.

Els errors típics del gerent que fa de mediador

• Prendre partit massa aviat. Tan bon punt una part sent que el cap ja ha decidit, deixa de col·laborar.
• Resoldre-ho per decret. Una ordre pot tallar la discussió, però no el conflicte. Tornarà, i més fort.
• Mediar en públic. Ningú no reconeix un error davant dels seus companys.
• No fer seguiment. Un acord sense revisió és una treva, no una solució.
• Confondre pau amb silenci. Que ningú no discuteixi no vol dir que el conflicte s’hagi resolt.

Una línia vermella

Hi ha situacions en què no es fa de mediador. L’assetjament, les amenaces, la discriminació o qualsevol forma de violència no són conflictes entre dues parts: són conductes que s’han de tallar, i per a això hi ha els protocols interns i, si cal, l’assessorament legal. Fer-hi de mediador seria posar al mateix nivell qui pateix i qui agredeix.

L’eina Resoldre un conflicte et diu en quin graó és, què sol haver-hi al darrere i com portar la conversa fins a un acord per escrit.

Referència: Friedrich Glasl, model d’escalada de conflictes («Konfliktmanagement», 1980).