Uno de los errores más comunes del gerente que quiere delegar es hacerlo igual con todo el mundo. O controla a todos, o suelta a todos. Y ninguna de las dos funciona.
La razón es sencilla: cada persona necesita un grado distinto de dirección y de apoyo según su experiencia en esa tarea concreta. Tu mejor comercial puede ser un desastre preparando un presupuesto. Tu jefe de almacén puede ser brillante organizando el turno y estar perdido cuando le pides un análisis de costes.
Nuestro error: la prisa
Como todo el mundo, aprendimos a delegar equivocándonos. Y nuestro error principal fue la prisa.
En nuestros inicios delegamos algunas tareas demasiado rápido. Se las dimos a personas que no estaban preparadas técnicamente o que no estaban preparadas para la intensidad, la implicación o la constancia que esa tarea exigía. Los resultados fueron claramente negativos.
No nos arrepentimos. Fue un aprendizaje imprescindible. Pero nos enseñó que delegar no es un acto de confianza ciega. Es una decisión que se toma mirando dos cosas: si la persona sabe hacerlo y si tiene la energía y el compromiso para sostenerlo en el tiempo.
El modelo de Hersey y Blanchard, en dos minutos
Paul Hersey y Ken Blanchard propusieron a finales de los años sesenta un modelo que se ha convertido en un clásico: el liderazgo situacional. La idea es que no hay un estilo mejor, sino un estilo adecuado para cada persona en cada tarea. Lo resumen en cuatro estilos:
| Estilo | Qué hace el líder | Para quién |
|---|---|---|
| Dirigir | Dice qué, cómo y cuándo, y supervisa de cerca | Alguien nuevo en la tarea, con ganas pero sin experiencia |
| Entrenar | Sigue marcando el camino, pero explica el porqué y escucha | Alguien que ha empezado a aprender y ha perdido algo de entusiasmo |
| Apoyar | Decide con la persona, la anima, deja que proponga | Alguien capaz, pero inseguro o poco constante |
| Delegar | Fija el resultado y se aparta | Alguien capaz y comprometido |
Lo que nos sirve del modelo
Te damos nuestra opinión sincera: el modelo es útil, pero no por las cuatro casillas. Es útil porque obliga a hacerse una pregunta que muchos gerentes nunca se hacen: «¿Qué necesita esta persona de mí en esta tarea?».
Solo con esa pregunta ya evitas los dos errores clásicos: dar demasiada autonomía a quien todavía no está preparado, que fue nuestro error, y asfixiar con control a quien ya vuela solo.
También nos sirve su idea central: la dirección va de la tarea, no de la persona. Nadie es «de delegar» o «de controlar» para siempre. Hay tareas y momentos.
Lo que nos parece sobrevalorado
Lo que no compartimos es aplicarlo como un manual de etiquetas. Hemos visto empresas que clasifican a cada empleado en una casilla y lo tratan así durante años. Eso no es liderazgo situacional. Es pereza con otro nombre.
Y hay otro matiz que el modelo no cuenta. Cuando diriges a managers y directores, casi todo debería estar en las dos últimas casillas: apoyar y delegar. Si con un director tienes que estar en «dirigir», diciéndole qué tiene que hacer y cómo, eso es un mal indicador. O te equivocaste al elegirle, o no has sido claro con lo que esperas de él.
Nuestra forma de hacerlo hoy
Hoy dirigimos a managers, directores y gerentes. Y no los contratamos para que hagan lo que nosotros digamos. Los contratamos para que sean ellos quienes tengan su plan.
Nuestro papel es acompañarles y darles todas las herramientas para que tengan éxito. Ese es nuestro objetivo. Y para hacerlo bien, el ego se queda completamente apartado: su éxito es el nuestro.
¿Y si vemos que estamos controlando de más a alguien, o que alguien se siente controlado? No nos ha pasado de forma grave, pero cuando hemos visto los síntomas, lo mejor ha sido siempre lo mismo: una charla sincera para realinear expectativas. Qué esperamos nosotros, qué necesita él, y cómo vamos a trabajar a partir de ahora.
Una regla práctica para cada persona nueva
Cuando alguien empieza en un puesto o en una tarea nueva, te proponemos hacer tres preguntas:
- ¿Sabe hacerlo? Si no, enséñale o déjale aprender con alguien al lado.
- ¿Quiere hacerlo y puede sostenerlo? Intensidad, implicación y constancia. Si falla esto, la técnica no basta.
- ¿Qué límites le doy? Hasta dónde decide solo y cuándo te consulta. Por escrito.
Y revisa la respuesta cada pocas semanas. Las personas cambian, y tu forma de dirigirlas también debería cambiar.
Referencia: Paul Hersey y Ken Blanchard, teoría del liderazgo situacional (1969), desarrollada después por Blanchard como SLII.
Tus acciones para esta semana
- Elige a tres personas de tu equipo y, para su tarea principal, decide en qué casilla están: dirigir, entrenar, apoyar o delegar.
- Comprueba si las estás tratando así. Si no coincide, ajusta.
- Con quien esté listo para más, sube un escalón: dale un resultado completo en lugar de una tarea.
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