El gerente imprescindible es el cuello de botella

Hay una pregunta que hacemos a casi todos los gerentes con los que trabajamos: «¿Qué pasaría si mañana te fueras dos semanas sin móvil?». La mayoría se ríe. Algunos se ponen serios. Muy pocos responden «nada, todo seguiría funcionando».

Si la empresa depende de que tú estés, tienes un problema. Y no es de tu equipo. Es tuyo.

Nosotros también fuimos ese gerente

No vamos a decirte que esto no nos ha pasado. Quizá no hemos sido imprescindibles, pero sí muy importantes. Y no por guardarnos el conocimiento, que nunca hemos hecho, sino por nuestro impulso y por nuestra forma de tomar decisiones.

Nos dimos cuenta de algo incómodo: las personas, muchas veces, tienen miedo de decidir. Y cuando tienen al lado a alguien que decide rápido y con seguridad, es muy fácil esperar a que lo haga él. Sin querer, nuestra velocidad se estaba convirtiendo en la excusa perfecta para que otros no dieran el paso.

Ese es el gerente imprescindible más peligroso: no el que acapara, sino el que lo hace tan bien que nadie más lo intenta.

Cómo dejamos de serlo: delegar, pero bien

Delegar no es soltar una tarea y desaparecer. Eso es abandonar. Dejamos de ser el cuello de botella delegando con tres reglas:

1. Dar todo el conocimiento que tenemos. Sin guardarnos nada. Si la persona no tiene la información que nosotros tenemos, no puede decidir como nosotros decidiríamos, y mucho menos mejor.
2. Validar que la persona tiene las capacidades. Las técnicas, claro. Pero, sobre todo, las soft skills: criterio, comunicación, capacidad de gestionar la presión y a otras personas.
3. Reforzar nuestra filosofía: el error lo toleramos, la desidia no. Quien decide se equivocará alguna vez, y eso forma parte del aprendizaje. Lo que no aceptamos es no intentarlo, no preocuparse o no dar la cara.

Esta última regla lo cambia todo. Si tu equipo cree que equivocarse tiene un castigo, nunca decidirá nada sin consultarte. Y volverás a ser imprescindible.

Lo más difícil de soltar

Lo que más nos costó delegar fue la elaboración del plan estratégico y del presupuesto anual. Es el corazón de la empresa. Durante años lo habíamos hecho nosotros.

Lo delegamos en tres personas: el director general, el director comercial y el director financiero. ¿Y sabes qué pasó? Que lo hicieron mejor que nosotros.

No lo decimos por modestia. Ellos estaban más cerca del día a día, conocían mejor a los clientes y los números, y al ser su plan, se comprometieron con él de una forma que nunca habrían tenido con un plan nuestro.

Ese día entendimos dos cosas. La primera: la empresa está por encima de las personas y de los cargos, también de los nuestros. La segunda: nuestro trabajo como líderes no es hacer, es formar a otros líderes.

Por dónde empezar a delegar

Si te cuesta soltar, no empieces por el plan estratégico. Empieza por lo que no requiere soft skills y es trabajo puramente técnico:

• La elaboración de informes.
• Los contactos para agendar reuniones y eventos.
• La gestión y supervisión de proyectos que requieren seguimiento diario.

Son tareas que consumen muchísimas horas del gerente y que otra persona puede hacer igual o mejor con buenas instrucciones. Cada hora que recuperas ahí es una hora para pensar, para tu equipo o para tus clientes.

Después, sube un escalón: decisiones con límites claros. «Puedes aprobar descuentos de hasta un 5 %», «puedes contratar proveedores de hasta 3.000 € sin consultarme». Y cuando eso funcione, el siguiente: resultados completos, no tareas sueltas.

La prueba definitiva

Un gerente que ha hecho bien su trabajo puede irse una semana y volver a una empresa que ha seguido funcionando. Quizá algunas cosas se han hecho de otra forma. Quizá alguna se ha hecho mejor. Ese es el objetivo.

Si hoy no puedes irte, no te culpes. Pero empieza a preparar esa semana. Es la mejor inversión que puedes hacer en tu empresa, y en ti.

La Matriz de delegación ON te ayuda a decidir qué delegar, a quién y con qué límites.