O gerente imprescindível é o gargalo

Há uma pergunta que fazemos a quase todos os gerentes com quem trabalhamos: «O que aconteceria se amanhã fosse duas semanas embora sem telemóvel?». A maioria ri-se. Alguns ficam sérios. Muito poucos respondem «nada, tudo continuaria a funcionar».

Se a empresa depende de que esteja presente, tem um problema. E não é da sua equipa. É seu.

Nós também fomos esse gerente

Não vamos dizer-lhe que isto nunca nos aconteceu. Talvez não tenhamos sido imprescindíveis, mas fomos muito importantes. E não por guardarmos o conhecimento para nós, coisa que nunca fizemos, mas pelo nosso impulso e pela nossa forma de tomar decisões.

Percebemos uma coisa incómoda: as pessoas, muitas vezes, têm medo de decidir. E quando têm ao lado alguém que decide depressa e com segurança, é muito fácil esperar que seja ele a fazê-lo. Sem querer, a nossa velocidade estava a tornar-se a desculpa perfeita para que outros não dessem o passo.

Esse é o gerente imprescindível mais perigoso: não o que açambarca, mas o que faz tudo tão bem que mais ninguém tenta.

Como deixámos de o ser: delegar, mas bem

Delegar não é largar uma tarefa e desaparecer. Isso é abandonar. Deixámos de ser o gargalo ao delegar com três regras:

1. Dar todo o conhecimento que temos. Sem guardar nada. Se a pessoa não tem a informação que nós temos, não pode decidir como nós decidiríamos, e muito menos melhor.
2. Confirmar que a pessoa tem as capacidades. As técnicas, claro. Mas, sobretudo, as soft skills: critério, comunicação, capacidade de gerir a pressão e outras pessoas.
3. Reforçar a nossa filosofia: o erro, toleramo-lo; o desleixo, não. Quem decide vai errar alguma vez, e isso faz parte da aprendizagem. O que não aceitamos é não tentar, não se preocupar ou não dar a cara.

Esta última regra muda tudo. Se a sua equipa achar que errar tem castigo, nunca decidirá nada sem o consultar. E voltará a ser imprescindível.

O mais difícil de largar

O que mais nos custou delegar foi a elaboração do plano estratégico e do orçamento anual. É o coração da empresa. Durante anos tínhamos sido nós a fazê-lo.

Delegámo-lo em três pessoas: o diretor-geral, o diretor comercial e o diretor financeiro. E sabe o que aconteceu? Fizeram-no melhor do que nós.

Não o dizemos por modéstia. Eles estavam mais perto do dia a dia, conheciam melhor os clientes e os números e, sendo o plano deles, comprometeram-se com ele de uma forma que nunca teriam tido com um plano nosso.

Nesse dia percebemos duas coisas. A primeira: a empresa está acima das pessoas e dos cargos, incluindo os nossos. A segunda: o nosso trabalho como líderes não é fazer, é formar outros líderes.

Por onde começar a delegar

Se lhe custa largar, não comece pelo plano estratégico. Comece pelo que não exige soft skills e é trabalho puramente técnico:

• A elaboração de relatórios.
• Os contactos para marcar reuniões e eventos.
• A gestão e supervisão de projetos que exigem acompanhamento diário.

São tarefas que consomem imensas horas ao gerente e que outra pessoa pode fazer igual ou melhor com boas instruções. Cada hora que recupera aí é uma hora para pensar, para a sua equipa ou para os seus clientes.

Depois, suba um degrau: decisões com limites claros. «Pode aprovar descontos até 5 %», «pode contratar fornecedores até 3000 € sem me consultar». E quando isso funcionar, o seguinte: resultados completos, não tarefas soltas.

A prova definitiva

Um gerente que fez bem o seu trabalho pode ausentar-se uma semana e voltar a uma empresa que continuou a funcionar. Talvez algumas coisas tenham sido feitas de outra forma. Talvez alguma tenha sido feita melhor. Esse é o objetivo.

Se hoje não pode ausentar-se, não se culpe. Mas comece a preparar essa semana. É o melhor investimento que pode fazer na sua empresa, e em si.

A Matriz de delegação ON ajuda-o a decidir o que delegar, em quem e com que limites.