En el año 2000, Daniel Goleman publicó en Harvard Business Review un artículo que debería leer cualquier persona que dirige un equipo: Leadership That Gets Results. Su equipo analizó a casi 4.000 directivos y llegó a una conclusión que a muchos gerentes todavía les incomoda: la forma en que diriges cambia el clima de tu equipo, y el clima cambia los resultados. No es una cuestión de carácter. Es una cuestión de cuenta de resultados.
Goleman identificó seis estilos. No te vamos a repetir el libro. Te vamos a contar cómo los vemos nosotros, después de dirigir empresas y equipos en 11 países, con nuestros aciertos y con nuestros errores.
Los seis estilos, en una frase cada uno
| Estilo | Lo que dice el líder | Cuándo funciona | Nuestra valoración para una pyme |
|---|---|---|---|
| Coercitivo | «Haz lo que te digo» | Crisis real y muy corta | Sobra. Si lo necesitas a menudo, algo falla de base |
| Orientativo | «Ven conmigo» | Cuando hace falta rumbo | Imprescindible: falta en muchas pymes |
| Afiliativo | «Las personas primero» | Para curar heridas en un equipo | Útil, pero no sustituye a la exigencia |
| Democrático | «¿Tú qué opinas?» | Cuando el equipo sabe más que tú | Falta mucho |
| Ejemplarizante | «Hazlo como yo, y ya» | Con equipos muy expertos y motivados | Peligroso: quema a la gente |
| Formativo | «Prueba esto» | Cuando quieres que alguien crezca | El que más falta |
Una aclaración que evita muchas confusiones: el estilo que Goleman llama authoritative no es autoritario. Es el líder que marca el rumbo y deja libertad en el camino. Por eso preferimos llamarlo orientativo. El autoritario de verdad, el de «porque lo digo yo», es el coercitivo.
Nuestro estilo natural: colaborar para que el equipo crezca
Nuestro estilo natural es colaborativo. En el lenguaje de Goleman, una mezcla de democrático y formativo. Nos gusta que cada persona de nuestros equipos llegue a su máximo potencial, y estamos convencidos de que eso no se consigue dando órdenes ni controlando cómo se ejecuta cada tarea.
Cuando contratamos a un director o a un gerente, no lo contratamos para que haga lo que nosotros digamos. Lo contratamos para que tenga su propio plan. Nuestro trabajo es acompañarle y darle todas las herramientas para que tenga éxito. Y para eso hay que dejar el ego aparcado en la puerta.
El estilo que más nos cuesta es el coercitivo. Creemos que solo tiene sentido en una crisis de verdad: cuando no hay tiempo para debatir y alguien tiene que decidir en minutos. Fuera de eso, destruye más de lo que construye.
El estilo que nunca hemos necesitado
Te lo decimos claro: nunca hemos tenido que usar el «haz esto porque lo digo yo» con nuestros equipos directivos. Y no es por falta de carácter.
A alto nivel, si tienes que imponer, es que algo falla de base. O has elegido mal a la persona, o no has explicado bien el objetivo, o la relación de confianza está rota. La orden tapa el síntoma, pero el problema sigue ahí. Y vuelve.
Goleman lo midió: el estilo coercitivo es el que peor clima genera. La gente deja de proponer, deja de avisar de los problemas y hace lo justo. Justo lo contrario de lo que necesita una empresa que quiere crecer.
El estilo que nos salió caro
No todo han sido aciertos. Aplicar un estilo colaborativo con personal de producción nos enseñó algo importante.
Abrimos la puerta a la participación: ideas, debate, propuestas de mejora. La intención era buena. El resultado, no tanto: el equipo empezó a perder el foco en el trabajo diario que había que sacar adelante. En producción, cada día tiene una cantidad de trabajo que se tiene que completar, y el debate permanente le quitaba energía.
Lo que aprendimos es que el estilo no se elige por gusto. Se elige por el equipo y por el momento. En un equipo de producción funciona mejor separar dos cosas:
- El qué de hoy: claro, sin debate. Objetivos del día, estándares y prioridades. Aquí toca orientar.
- El cómo mejorar: con espacio para participar, pero en su momento. Una reunión corta a la semana para ideas de mejora, no un debate continuo.
Eso es lo que Goleman llama tener varios estilos en la mochila. Según su estudio, los líderes que dominan cuatro o más estilos son los que consiguen mejor clima y mejores resultados. No se trata de cambiar de personalidad. Se trata de saber qué necesita el equipo que tienes delante.
Lo que vemos en las pymes españolas
En las pymes españolas falta mucho estilo colaborativo y, sobre todo, falta cultura de hacer crecer a los equipos.
Todavía vemos muchos líderes que quieren dar instrucciones y controlar la ejecución de cada tarea. Lo entendemos: muchos gerentes han llegado hasta ahí porque eran los mejores haciendo el trabajo. Pero ese modelo no tiene recorrido. Un gerente que lo controla todo se convierte en el techo de su empresa: la empresa crece hasta donde llega su agenda, y ni un día más.
Y hay otro problema. Las personas con talento no se quedan donde solo reciben órdenes. Se van a donde les dejan pensar. Y en un mercado en el que cuesta tanto retener talento, eso es un lujo que ninguna pyme se puede permitir.
Nuestra recomendación
Si diriges una pyme, no necesitas dominar los seis estilos mañana. Empieza por tres:
- Orientativo: que tu equipo sepa hacia dónde vais y por qué. Tres objetivos claros valen más que treinta instrucciones.
- Formativo: dedica tiempo a que tus mandos crezcan. Pregunta antes de responder.
- Democrático: en las decisiones en las que tu equipo sabe más que tú, que suelen ser más de las que crees, pregúntales.
Y guarda el coercitivo para cuando de verdad haya fuego. Si lo usas cada semana, el problema no es tu equipo.
Si quieres saber en qué modo está tu equipo, haz el ON Check: en 5 minutos verás dónde está el freno.
Fuente: Daniel Goleman, «Leadership That Gets Results», Harvard Business Review, marzo-abril de 2000.
Tus acciones para esta semana
- Apunta las órdenes que das durante tres días. Al final, marca cuáles podrían haber sido una pregunta.
- En tu próxima reunión, antes de dar tu opinión, pregunta: «¿Tú qué harías?». Y escucha hasta el final.
- Elige a una persona de tu equipo y dedica 30 minutos a hablar de su desarrollo, no de sus tareas.
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