Un dels errors més comuns del gerent que vol delegar és fer-ho igual amb tothom. O els controla tots, o els deixa anar tots. I cap de les dues coses funciona.
El motiu és senzill: cada persona necessita un grau diferent de direcció i de suport segons la seva experiència en aquella tasca concreta. El teu millor comercial pot ser un desastre preparant un pressupost. El teu cap de magatzem pot ser brillant organitzant el torn i estar perdut quan li demanes una anàlisi de costos.
El nostre error: la pressa
Com tothom, vam aprendre a delegar equivocant-nos. I el nostre error principal va ser la pressa.
Als nostres inicis vam delegar algunes tasques massa de pressa. Les vam donar a persones que no estaven preparades tècnicament o que no estaven preparades per a la intensitat, la implicació o la constància que aquella tasca exigia. Els resultats van ser clarament negatius.
No ens en penedim. Va ser un aprenentatge imprescindible. Però ens va ensenyar que delegar no és un acte de confiança cega. És una decisió que es pren mirant dues coses: si la persona en sap i si té l’energia i el compromís per sostenir-ho en el temps.
El model de Hersey i Blanchard, en dos minuts
Paul Hersey i Ken Blanchard van proposar a finals dels anys seixanta un model que s’ha convertit en un clàssic: el lideratge situacional. La idea és que no hi ha un estil millor, sinó un estil adequat per a cada persona en cada tasca. Ho resumeixen en quatre estils:
| Estil | Què fa el líder | Per a qui |
|---|---|---|
| Dirigir | Diu què, com i quan, i supervisa de prop | Algú nou en la tasca, amb ganes però sense experiència |
| Entrenar | Continua marcant el camí, però explica el perquè i escolta | Algú que ha començat a aprendre i ha perdut una mica d’entusiasme |
| Donar suport | Decideix amb la persona, l’anima, deixa que proposi | Algú capaç, però insegur o poc constant |
| Delegar | Fixa el resultat i s’aparta | Algú capaç i compromès |
El que ens serveix del model
Et donem la nostra opinió sincera: el model és útil, però no per les quatre caselles. És útil perquè obliga a fer-se una pregunta que molts gerents no es fan mai: «Què necessita de mi aquesta persona en aquesta tasca?».
Només amb aquesta pregunta ja evites els dos errors clàssics: donar massa autonomia a qui encara no està preparat, que va ser el nostre error, i ofegar amb control qui ja vola sol.
També ens serveix la seva idea central: la direcció va de la tasca, no de la persona. Ningú no és «de delegar» o «de controlar» per sempre. Hi ha tasques i moments.
El que ens sembla sobrevalorat
El que no compartim és aplicar-lo com un manual d’etiquetes. Hem vist empreses que classifiquen cada empleat en una casella i el tracten així durant anys. Això no és lideratge situacional. És mandra amb un altre nom.
I hi ha un altre matís que el model no explica. Quan dirigeixes managers i directors, gairebé tot hauria de ser a les dues últimes caselles: donar suport i delegar. Si amb un director has d’estar a «dirigir», dient-li què ha de fer i com, això és un mal indicador. O et vas equivocar en triar-lo, o no has estat clar amb el que n’esperes.
La nostra manera de fer-ho avui
Avui dirigim managers, directors i gerents. I no els contractem perquè facin el que nosaltres diguem. Els contractem perquè siguin ells els qui tinguin el seu pla.
El nostre paper és acompanyar-los i donar-los totes les eines perquè tinguin èxit. Aquest és el nostre objectiu. I per fer-ho bé, l’ego queda completament apartat: el seu èxit és el nostre.
I si veiem que estem controlant massa algú, o que algú se sent controlat? No ens ha passat de manera greu, però quan n’hem vist els símptomes, el millor sempre ha estat el mateix: una conversa sincera per realinear expectatives. Què esperem nosaltres, què necessita ell i com treballarem a partir d’ara.
Una regla pràctica per a cada persona nova
Quan algú comença en un lloc o en una tasca nova, et proposem fer tres preguntes:
- En sap? Si no, ensenya-li o deixa que n’aprengui amb algú al costat.
- Ho vol fer i ho pot sostenir? Intensitat, implicació i constància. Si això falla, amb la tècnica no n’hi ha prou.
- Quins límits li dono? Fins on decideix sol i quan et consulta. Per escrit.
I revisa la resposta cada poques setmanes. Les persones canvien, i la teva manera de dirigir-les també hauria de canviar.
Referència: Paul Hersey i Ken Blanchard, teoria del lideratge situacional (1969), desenvolupada després per Blanchard com a SLII.
Les teves accions per a aquesta setmana
- Tria tres persones del teu equip i, per a la seva tasca principal, decideix en quina casella són: dirigir, entrenar, donar suport o delegar.
- Comprova si les estàs tractant així. Si no coincideix, ajusta-ho.
- Amb qui estigui preparat per a més, puja un graó: dona-li un resultat complet en lloc d’una tasca.
Més de Lideratge i equips
Els 6 estils de lideratge de Goleman, segons la nostra experiència
Goleman va demostrar que l’estil del líder mou els resultats. Després de més de 15 anys dirigint equips, aquests són els estils que fem servir, el que no hem necessitat mai i el que ens va sortir car.
Llegeix la guia
Onze països, un mateix problema
Hem dirigit equips a Europa, Amèrica i Àsia. Canvien l’idioma, l’horari i la manera de dir les coses. Però el repte de fons és sempre el mateix: les persones.
Llegeix la guia
El gerent imprescindible és el coll d’ampolla
Si la teva empresa no funciona quan no hi ets una setmana, el problema no és el teu equip. T’expliquem com vam deixar de ser el motor de tot, què ens va costar més deixar anar i per què el resultat va ser millor que si ho haguéssim fet nosaltres.
Llegeix la guia