A cultura é o que acontece quando ninguém está a ver

Quase todas as empresas têm os seus valores escritos. Compromisso, excelência, trabalho em equipa, orientação para o cliente. Estão no site, na entrada do escritório e na apresentação comercial.

E quase todas têm outra cultura, a verdadeira, que não está escrita em lado nenhum. A que se vê numa sexta-feira às seis da tarde, quando um cliente liga com um problema e não há nenhum chefe por perto.

Essa é a sua cultura. A outra é marketing.

A cultura define-se pelo que tolera

Vi muitas vezes a distância entre a cultura escrita e a real. Uma empresa diz que valoriza o trabalho em equipa, mas premeia o comercial que vende mais, mesmo que passe por cima de todos. Diz que o cliente está em primeiro lugar, mas ninguém responde a uma reclamação até ela chegar ao gerente. Diz que quer iniciativa, mas castiga cada erro.

A equipa não lê os valores. Observa. E aprende muito depressa o que se premeia, o que se castiga e o que se deixa passar.

Por isso digo que a cultura de uma empresa é marcada, sobretudo, pelo que o seu líder tolera. Se tolera que alguém chegue atrasado a todas as reuniões, está a dizer que o tempo dos outros não importa. Se tolera que um bom profissional trate mal a sua equipa, está a dizer que os resultados justificam tudo. Não é preciso dizê-lo em voz alta. A equipa percebe na mesma.

As minhas três regras de cultura

Não tenho um póster com valores. Tenho três regras que procuro que se vejam em cada decisão:

1. O erro, tolero-o; o desleixo, não. Quem decide erra alguma vez, e isso faz parte de crescer. O que não aceito é não tentar, não se preocupar ou esconder o problema.
2. As más notícias dão-se cedo. Nós, gestores, temos direito a saber a verdade. E a equipa tem de saber que trazer um problema não tem castigo; escondê-lo, sim.
3. A empresa está acima das pessoas e dos cargos. Incluindo o meu. As decisões tomam-se pelo que é melhor para a empresa, não por quem tem mais poder ou mais antiguidade.

São simples. O difícil é cumpri-las quando custa. E é precisamente aí, quando custa, que a equipa repara no que faz.

Como se muda uma cultura

Uma cultura não se muda com uma convenção anual nem com um workshop de valores. Muda-se com decisões visíveis. As que têm mais impacto são de dois tipos:

• Deixar de tolerar algo. Uma conduta que toda a gente conhece e que ninguém corrige. No dia em que o líder lhe põe fim, a equipa percebe que as regras mudaram a sério.
• Começar a premiar algo. Reconhecer em público quem trouxe uma má notícia a tempo, quem ajudou outro departamento ou quem errou ao tentar melhorar algo.

Uma única decisão deste tipo comunica mais do que cem e-mails internos.

A cultura também está na demonstração de resultados

Há gerentes que pensam que a cultura é um tema brando, de recursos humanos. Não é.

Uma cultura em que se escondem os problemas gera erros caros que se descobrem tarde. Uma cultura em que ninguém decide sem o chefe transforma o gerente num gargalo. Uma cultura em que se tolera o mau trato faz com que as melhores pessoas se vão embora. E já sabe quanto custa substituir alguém bom.

Pelo contrário, uma cultura forte ajuda a decidir sem que alguém tenha de supervisionar cada passo. E isso, numa PME, é velocidade.

A prova da sexta-feira à tarde

Proponho-lhe uma prova simples. Pense numa situação difícil que poderia acontecer amanhã na sua empresa quando não estiver lá: um cliente zangado, um erro numa encomenda, um conflito entre duas pessoas.

Sabe como agiria a sua equipa? Como gostaria que agisse? A distância entre as duas respostas é o seu trabalho como líder para os próximos meses.