Gairebé totes les empreses tenen els seus valors escrits. Compromís, excel·lència, treball en equip, orientació al client. Són al web, a l’entrada de l’oficina i a la presentació comercial.
I gairebé totes en tenen una altra, de cultura, la de debò, que no està escrita enlloc. La que es veu un divendres a les sis de la tarda, quan un client truca amb un problema i no hi ha cap superior al davant.
Aquesta és la teva cultura. L’altra és màrqueting.
La cultura es defineix pel que toleres
He vist moltes vegades la distància entre la cultura escrita i la real. Una empresa diu que valora el treball en equip, però premia el comercial que ven més encara que trepitgi tothom. Diu que el client és el primer, però ningú no respon una queixa fins que arriba al gerent. Diu que vol iniciativa, però castiga cada error.
L’equip no llegeix els valors. Observa. I aprèn molt de pressa què es premia, què es castiga i què es deixa passar.
Per això dic que la cultura d’una empresa està marcada, sobretot, pel que el seu líder tolera. Si toleres que algú arribi tard a totes les reunions, estàs dient que el temps dels altres no importa. Si toleres que un bon professional tracti malament el seu equip, estàs dient que els resultats ho justifiquen tot. No cal dir-ho en veu alta. L’equip ho entén igualment.
Les meves tres regles de cultura
No tinc un pòster amb valors. Tinc tres regles que intento que es vegin en cada decisió:
- L’error el tolero, la desídia no. Qui decideix s’equivoca alguna vegada, i això forma part de créixer. El que no accepto és no intentar-ho, no preocupar-se o amagar el problema.
- Les males notícies es donen aviat. Els managers tenim dret a saber la veritat. I l’equip ha de saber que portar un problema no té càstig; amagar-lo, sí.
- L’empresa és per sobre de les persones i dels càrrecs. També del meu. Les decisions es prenen pel que és millor per a l’empresa, no per qui té més poder o més antiguitat.
Són senzilles. El difícil és complir-les quan costa. I és just aquí, quan costa, on l’equip mira què fas.
Com es canvia una cultura
Una cultura no es canvia amb una convenció anual ni amb un taller de valors. Es canvia amb decisions visibles. Les que tenen més impacte són de dos tipus:
- Deixar de tolerar alguna cosa. Una conducta que tothom coneix i que ningú no corregeix. El dia que el líder la talla, l’equip entén que les regles han canviat de debò.
- Començar a premiar alguna cosa. Reconèixer en públic qui va portar una mala notícia a temps, qui va ajudar un altre departament o qui es va equivocar intentant millorar alguna cosa.
Una sola decisió d’aquest tipus comunica més que cent correus interns.
La cultura també és al compte de resultats
Hi ha gerents que pensen que la cultura és un tema tou, de recursos humans. No ho és.
Una cultura en què s’amaguen els problemes genera errors cars que es descobreixen tard. Una cultura en què ningú no decideix sense el cap converteix el gerent en un coll d’ampolla. Una cultura en què es tolera el maltractament fa que les millors persones se’n vagin. I ja saps el que costa substituir algú bo.
En canvi, una cultura forta ajuda a decidir sense que calgui que algú supervisi cada pas. I això, en una pime, és velocitat.
La prova del divendres a la tarda
Et proposo una prova senzilla. Pensa en una situació difícil que podria passar demà a la teva empresa quan tu no hi siguis: un client enfadat, un error en una comanda, un conflicte entre dues persones.
Saps com actuaria el teu equip? Com t’agradaria que actués? La distància entre les dues respostes és la teva feina com a líder per als propers mesos.
Les teves accions per a aquesta setmana
- Escriu tres conductes que avui es toleren a la teva empresa i que no s’haurien de tolerar. Tria’n una i talla-la.
- Reconeix en públic algú que hagi portat un problema a temps.
- Pregunta a tres persones del teu equip: «Què es premia de debò aquí?». Compara les seves respostes amb els teus valors escrits.
Més de Lideratge i equips
Els 6 estils de lideratge de Goleman, analitzats per mi
Goleman va demostrar que l’estil del líder mou els resultats. Després de més de 15 anys dirigint equips, aquests són els estils que faig servir, el que no he necessitat mai i el que em va sortir car.
Llegeix la guia
Onze països, un mateix problema
He dirigit equips a Europa, Amèrica i Àsia. Canvien l’idioma, l’horari i la manera de dir les coses. Però el repte de fons és sempre el mateix: les persones.
Llegeix la guia
El gerent imprescindible és el coll d’ampolla
Si la teva empresa no funciona quan no hi ets una setmana, el problema no és el teu equip. T’explico com vaig deixar de ser el motor de tot, què em va costar més deixar anar i per què el resultat va ser millor que si ho hagués fet jo.
Llegeix la guia