As 5 disfunções de uma equipa de direção, na PME espanhola

Um comité de direção pode ser formado por profissionais brilhantes e, mesmo assim, funcionar mal como equipa. Acontece imenso. Cada um defende a sua área, as reuniões são corretas e educadas, e as decisões importantes nunca chegam.

Patrick Lencioni explicou-o num livro de 2002 que se tornou um clássico: The Five Dysfunctions of a Team. A sua ideia é que as equipas falham por cinco problemas que se apoiam uns nos outros, como uma pirâmide.

A pirâmide, de baixo para cima

1. Falta de confiança. Ninguém se quer mostrar vulnerável: reconhecer um erro, pedir ajuda ou dizer «não sei».
2. Medo do conflito. Como não há confiança, evitam-se os debates a sério. Há uma harmonia artificial.
3. Falta de compromisso. Como não se debateu a sério, ninguém sente as decisões como suas.
4. Evitar a prestação de contas. Como ninguém se comprometeu, ninguém pede contas a um colega quando este não cumpre.
5. Não olhar para os resultados. Cada um olha para a sua área, o seu estatuto ou o seu ego, não para o resultado do conjunto.

A chave está na ordem. Não se pode arranjar o andar de cima se o de baixo está partido.

As duas que mais vejo nas PME

Nas equipas de direção das PME espanholas, as duas disfunções que mais encontro são o medo do conflito e evitar a prestação de contas.

O medo do conflito tem muito a ver com o nosso carácter mediterrânico. Adoramos dar boas notícias e custa-nos dizer «não concordo» olhos nos olhos. O resultado são reuniões agradáveis em que toda a gente acena que sim, e corredores onde se diz o que realmente se pensa.

E isso tem um custo direto: se não se discute na reunião, discute-se na execução. O que é muito mais caro.

Evitar a prestação de contas é a consequência lógica. Em muitas PME, a equipa de direção são pessoas que trabalham juntas há muitos anos, por vezes com relações de amizade ou familiares. Pedir contas a um colega que não cumpriu é vivido como uma traição. Por isso ninguém o faz, a não ser o gerente. E o gerente acaba por ser o único que exige, o único que vigia e o único que decide.

Como se desbloqueia um comité onde ninguém diz o que pensa

Não há fórmulas mágicas, mas há coisas que funcionam:

• O líder expõe-se primeiro. Se o gerente reconhece em voz alta um erro seu, os outros começam a conseguir fazê-lo.
• Pede-se o desacordo de forma explícita. «Antes de decidir, quero que cada um me diga que risco vê.» Quando o conflito é pedido, deixa de ser uma falta de respeito.
• Cada reunião termina com decisões escritas. O quê, quem, quando e como. O que ficou escrito pode ser revisto; o que não ficou, esquece-se.
• Os compromissos são revistos por todos. Não só pelo chefe. Quando o acompanhamento é da equipa, prestar contas deixa de ser pessoal.
• Olha-se para os mesmos números. Um painel de indicadores comum, revisto todos os meses, em que todos veem como está a empresa, e não só a sua área.

O que eu acrescentaria ao modelo

O modelo de Lencioni parece-me muito acertado. Mas, pela minha experiência, acrescentar-lhe-ia duas coisas.

A primeira: os números. Lencioni fala de prestar atenção aos resultados, mas em muitas PME o problema vem de trás: não há resultados para olhar, porque não se medem. Se o comité não tem um painel de indicadores claro, a quinta disfunção está garantida. Sem dados, cada um defende a sua opinião, e ganha quem fala mais alto.

A segunda: o método. A confiança e o debate saudável não se constroem só com boas intenções. Constroem-se com uma forma de trabalhar: reuniões com ordem de trabalhos, decisões por escrito, acompanhamento semanal. O método protege a equipa dos seus próprios hábitos.

O Plano ON de 90 dias ajuda-o a transformar os objetivos do comité em compromissos com responsável, data e indicador.

Referência: Patrick Lencioni, «The Five Dysfunctions of a Team» (2002).