Las 5 disfunciones de un equipo directivo, en la pyme española

Un comité de dirección puede estar formado por profesionales brillantes y, aun así, funcionar mal como equipo. Pasa muchísimo. Cada uno defiende su área, las reuniones son correctas y educadas, y las decisiones importantes no llegan nunca.

Patrick Lencioni lo explicó en un libro de 2002 que se ha convertido en un clásico: Las cinco disfunciones de un equipo. Su idea es que los equipos fallan por cinco problemas que se apoyan unos en otros, como una pirámide.

La pirámide, de abajo arriba

1. Falta de confianza. Nadie quiere mostrarse vulnerable: reconocer un error, pedir ayuda o decir «no lo sé».
2. Miedo al conflicto. Como no hay confianza, se evitan los debates de verdad. Hay armonía artificial.
3. Falta de compromiso. Como no se ha debatido de verdad, nadie siente las decisiones como suyas.
4. Evitar rendir cuentas. Como nadie se ha comprometido, nadie le pide cuentas a un compañero cuando no cumple.
5. No mirar los resultados. Cada uno mira su área, su estatus o su ego, no el resultado del conjunto.

La clave está en el orden. No puedes arreglar el piso de arriba si el de abajo está roto.

Las dos que más veo en las pymes

En los equipos directivos de pymes españolas, las dos disfunciones que más me encuentro son el miedo al conflicto y evitar rendir cuentas.

El miedo al conflicto tiene mucho que ver con nuestro carácter mediterráneo. Nos encanta dar buenas noticias y nos cuesta decir «no estoy de acuerdo» mirando a los ojos. El resultado son reuniones agradables en las que todo el mundo asiente, y pasillos en los que se dice lo que de verdad se piensa.

Y eso tiene un coste directo: si no se discute en la reunión, se discute en la ejecución. Que es mucho más caro.

Evitar rendir cuentas es la consecuencia lógica. En muchas pymes, el equipo directivo son personas que llevan muchos años juntas, a veces con relaciones de amistad o familiares. Pedirle cuentas a un compañero que no ha cumplido se vive como una traición. Así que nadie lo hace, salvo el gerente. Y el gerente acaba siendo el único que exige, el único que vigila y el único que decide.

Cómo se desbloquea un comité donde nadie dice lo que piensa

No hay fórmulas mágicas, pero sí hay cosas que funcionan:

• El líder se expone primero. Si el gerente reconoce en voz alta un error propio, los demás empiezan a poder hacerlo.
• Se pide el desacuerdo de forma explícita. «Antes de decidir, quiero que cada uno me diga qué riesgo ve.» Cuando el conflicto se pide, deja de ser una falta de respeto.
• Cada reunión termina con decisiones escritas. Qué, quién, cuándo y cómo. Lo que se ha escrito se puede revisar; lo que no, se olvida.
• Los compromisos se revisan entre todos. No solo el jefe. Cuando el seguimiento es del equipo, rendir cuentas deja de ser personal.
• Se miran los mismos números. Un cuadro de mando común, revisado cada mes, en el que todos ven cómo va la empresa, no solo su área.

Lo que le añadiría al modelo

El modelo de Lencioni me parece muy acertado. Pero le añadiría dos cosas desde mi experiencia.

La primera: los números. Lencioni habla de prestar atención a los resultados, pero en muchas pymes el problema es anterior: no hay resultados que mirar, porque no se miden. Si el comité no tiene un cuadro de mando claro, la quinta disfunción está asegurada. Sin datos, cada uno defiende su opinión, y gana el que habla más alto.

La segunda: el método. La confianza y el debate sano no se construyen solo con buenas intenciones. Se construyen con una forma de trabajar: reuniones con orden del día, decisiones por escrito, seguimiento semanal. El método protege al equipo de sus propios hábitos.

El Plan ON de 90 días te ayuda a convertir los objetivos del comité en compromisos con responsable, fecha e indicador.

Referencia: Patrick Lencioni, «The Five Dysfunctions of a Team» (2002).