Les 5 disfuncions d’un equip directiu, a la pime espanyola

Un comitè de direcció pot estar format per professionals brillants i, tot i així, funcionar malament com a equip. Passa moltíssim. Cadascú defensa la seva àrea, les reunions són correctes i educades, i les decisions importants no arriben mai.

Patrick Lencioni ho va explicar en un llibre del 2002 que s’ha convertit en un clàssic: The Five Dysfunctions of a Team. La seva idea és que els equips fallen per cinc problemes que es recolzen els uns en els altres, com una piràmide.

La piràmide, de baix a dalt

1. Falta de confiança. Ningú no vol mostrar-se vulnerable: reconèixer un error, demanar ajuda o dir «no ho sé».
2. Por al conflicte. Com que no hi ha confiança, s’eviten els debats de veritat. Hi ha una harmonia artificial.
3. Falta de compromís. Com que no s’ha debatut de veritat, ningú no sent les decisions com a seves.
4. Evitar retre comptes. Com que ningú no s’ha compromès, ningú no demana comptes a un company quan no compleix.
5. No mirar els resultats. Cadascú mira la seva àrea, el seu estatus o el seu ego, no el resultat del conjunt.

La clau és l’ordre. No pots arreglar el pis de dalt si el de baix està trencat.

Les dues que més veig a les pimes

Als equips directius de pimes espanyoles, les dues disfuncions que més em trobo són la por al conflicte i evitar retre comptes.

La por al conflicte té molt a veure amb el nostre caràcter mediterrani. Ens encanta donar bones notícies i ens costa dir «no hi estic d’acord» mirant als ulls. El resultat són reunions agradables en què tothom assenteix, i passadissos on es diu el que de debò es pensa.

I això té un cost directe: si no es discuteix a la reunió, es discuteix a l’execució. I això és molt més car.

Evitar retre comptes és la conseqüència lògica. En moltes pimes, l’equip directiu són persones que fa molts anys que treballen juntes, de vegades amb relacions d’amistat o familiars. Demanar comptes a un company que no ha complert es viu com una traïció. Així que ningú no ho fa, tret del gerent. I el gerent acaba sent l’únic que exigeix, l’únic que vigila i l’únic que decideix.

Com es desbloqueja un comitè on ningú no diu el que pensa

No hi ha fórmules màgiques, però sí que hi ha coses que funcionen:

• El líder s’exposa primer. Si el gerent reconeix en veu alta un error propi, els altres comencen a poder fer-ho.
• Es demana el desacord de manera explícita. «Abans de decidir, vull que cadascú em digui quin risc veu.» Quan el conflicte es demana, deixa de ser una falta de respecte.
• Cada reunió acaba amb decisions escrites. Què, qui, quan i com. El que s’ha escrit es pot revisar; el que no, s’oblida.
• Els compromisos es revisen entre tots. No només el cap. Quan el seguiment és de l’equip, retre comptes deixa de ser personal.
• Es miren els mateixos números. Un quadre de comandament comú, revisat cada mes, en què tothom veu com va l’empresa, no només la seva àrea.

El que hi afegiria jo al model

El model de Lencioni em sembla molt encertat. Però, des de la meva experiència, hi afegiria dues coses.

La primera: els números. Lencioni parla de parar atenció als resultats, però en moltes pimes el problema és anterior: no hi ha resultats per mirar, perquè no es mesuren. Si el comitè no té un quadre de comandament clar, la cinquena disfunció està assegurada. Sense dades, cadascú defensa la seva opinió, i guanya qui parla més fort.

La segona: el mètode. La confiança i el debat sa no es construeixen només amb bones intencions. Es construeixen amb una manera de treballar: reunions amb ordre del dia, decisions per escrit, seguiment setmanal. El mètode protegeix l’equip dels seus propis hàbits.

El Pla ON de 90 dies t’ajuda a convertir els objectius del comitè en compromisos amb responsable, data i indicador.

Referència: Patrick Lencioni, «The Five Dysfunctions of a Team» (2002).