As crises não avisam. Um fornecedor-chave que deixa de fornecer. Um grande cliente que não paga. Uma cadeia de abastecimento que se quebra do outro lado do mundo e deixa o seu armazém vazio. Os últimos anos ensinaram-nos que o improvável acontece mais vezes do que pensávamos.
A minha formação em cadeia de abastecimento e os anos a dirigir em diferentes países ensinaram-me uma coisa: a crise não se gere no dia em que chega. Gere-se com o que se fez antes, e com o que se faz nas primeiras horas.
Quando o estilo muda
Já contei que o meu estilo natural é colaborativo e que o estilo coercivo, o do «faça isto porque eu digo», me parece dispensável no dia a dia. Há uma exceção: a crise a sério.
Quando não há tempo para debater, alguém tem de decidir em minutos. E esse alguém é o líder. Numa crise, uma equipa não precisa de uma chuva de ideias. Precisa de rumo, prioridades e alguém que assuma a responsabilidade.
Mas atenção: esse estilo tem prazo de validade. Assim que passa o pior, é preciso voltar a dar espaço à equipa. Um líder que fica em modo de crise para sempre acaba com uma equipa que não pensa.
As primeiras 48 horas
O que faço numa crise, por esta ordem:
- Perceber a dimensão real. O que se partiu, a quem afeta e quanto custa cada dia que passa. Com dados, não com impressões.
- Proteger a tesouraria. É a primeira coisa que se esgota. Uma previsão de tesouraria semana a semana diz-lhe quanta margem tem e que decisões não podem esperar.
- Montar uma equipa pequena. Três ou quatro pessoas que decidem, com uma reunião curta todos os dias. Não o comité inteiro: os que podem resolver.
- Priorizar sem piedade. Que clientes atender primeiro, que encomendas salvar, que gastos parar. Não se pode salvar tudo ao mesmo tempo.
- Falar com os afetados antes que perguntem. Clientes, fornecedores, banco. Uma má notícia contada a tempo gera confiança; contada tarde, gera pânico.
O que digo à equipa
Numa crise, a equipa está a olhar para o líder mais do que nunca. E aquilo de que mais precisa é clareza.
Digo-lhe a verdade, em três partes: o que aconteceu, o que vamos fazer e o que preciso de cada um. Sem dramatizar e sem adoçar. Se adoçamos, as pessoas notam, e deixam de acreditar em nós precisamente quando mais precisamos que acreditem.
O que guardo para mim? As especulações. O que ainda não sei, não o conto como se soubesse. Prefiro dizer «isto ainda não sei; na quinta-feira conto-vos», e cumprir.
E mais uma coisa: numa crise vê-se a sério a cultura de uma empresa. Se durante anos disse que o erro se tolera, este é o momento de o demonstrar. As pessoas têm de poder dizer «isto não está a funcionar» sem medo.
Depois: que não volte a acontecer
Quando passa o pior, chega a parte que muitas empresas saltam: aprender. Faço sempre uma revisão com a equipa, sem procurar culpados, com três perguntas:
- Que sinais houve antes que não vimos?
- O que funcionou e devíamos manter?
- O que mudamos para que não volte a acontecer, ou para que nos afete menos?
Na cadeia de abastecimento, as respostas costumam ser parecidas: não depender de um único fornecedor para o que é crítico, ter um stock de segurança do imprescindível, conhecer os prazos reais e não os do catálogo, e vigiar a tesouraria todas as semanas, não todos os trimestres.
A crise como prova
Uma crise é a prova mais dura para um líder e para uma equipa. Mas também é a que mais ensina. As empresas que saem bem de uma crise não são as que não a tiveram. São as que estavam preparadas para decidir depressa, tinham os números controlados e uma equipa que confiava no seu líder.
E tudo isso constrói-se nos dias tranquilos.
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As suas ações para esta semana
- Faça uma lista dos seus três riscos mais graves: um fornecedor, um cliente, uma pessoa-chave. O que faria se falhasse amanhã?
- Prepare uma previsão de tesouraria a 13 semanas. É o seu primeiro seguro.
- Identifique as três pessoas que formariam a sua equipa de crise. E diga-lhes.
